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Perché ITIL® Practitioner crea valore per le piccole aziende

August 4th, 2017 by

Sul blog di AXELOS mi è stato pubblicato un breve articolo in cui racconto come l’utilizzo dell’approccio che viene proposto nell’ambito della certificazione ITIL® Practitioner sia stato di utilità in una mia recente esperienza di consulenza.

ITIL® si porta dietro il pregiudizio di essere qualcosa di utile solo per grandi realtà: la mia esperienza mi ha insegnato che con un opportuno lavoro di “adotta e adatta” lo si può applicare proficuamente anche in realtà aziendali medio piccole e a progetti IT di portata limitata.

Si può leggere l’articolo cliccando qui, buona lettura!

Un’azienda organizzata è fatta di persone organizzate

January 5th, 2017 by

“Tutto andrebbe semplificato il più possibile, ma non di più” (Albert Einstein)

L’affermazione nel titolo sembra di un’ovvietà disarmante. Lo è in teoria anche se in pratica le cose stanno diversamente perché è proprio la difficoltà delle persone ad organizzarsi a livello personale che spesso fa fallire i sistemi organizzativi aziendali, sopratutto se tale difficoltà è incontrata dalle figure di vertice, che tra l’altro sono quelle maggiormente oberate di impegni e che più necessitano di una buona organizzazione personale.

Insieme ai colleghi condividiamo spesso riflessioni sui progetti organizzativi che ciascuno di noi ha portato avanti negli anni in varie aziende e ci rinforziamo sempre più nella seguente convinzione: l’organizzazione aziendale discende dall’organizzazione personale degli individui, senza quest’ultima anche le migliori pratiche organizzative faticano ad avere successo. Tale convinzione ci porta continuamente a ricercare e adottare metodiche di organizzazione personale che possano rinforzare la capacità di operare nostra e dei nostri team.

In effetti ripercorrendo i miei interventi in azienda, come anche descritto in altri articoli su questo blog, ho sempre cercato di perseguire uno sviluppo armonico in parallelo dell’organizzazione aziendale da un lato e di quella personale dei membri del team di lavoro dall’altro, anche se non sempre ho avuto a disposizione gli strumenti adatti.

Nell’ultimo anno ho quindi approfondito l’applicazione del Natural Planning Model® ideato da David Allen nell’ambito di GTD® – Getting Things Done®.

 

GTD® e il Natural Planning Model® offrono qualcosa in più, perché favoriscono la creazione di un vero e proprio sistema personale per la gestione di tutte le proprie attività e progetti, rigoroso e allo stesso flessibile. Il metodo, grazie alla sua struttura adattabile e scalabile, si integra perfettamente con qualunque contesto organizzativo, quale che sia la metodologia applicata.

L’aspetto che apprezzo particolarmente di questo sistema di gestione personale rispetto ad altri metodi è che il Natural Planning Model® non impone la calendarizzazione di tutte le proprie attività, ma propone una disciplinata gestione del backlog delle proprie attività, con modalità molto simili a quanto avviene per le varie metodiche agili quali Scrum, Kanban o Agile Project Management, che spesso applico nei progetti aziendali. Questo significa che il Natural Planning Model® può diventare il ‘terminale personale’ di un sistema organizzativo completo per l’azienda.

Sto personalmente applicando il Natural Planning Model®, con risultati molto soddisfacenti, per la gestione della mia vita nel suo complesso (come in effetti deve essere per massimizzarne l’efficacia) e all’interno di essa anche per la gestione di un contesto poco strutturato all’interno di una organizzazione con cui collaboro e che è in rapida evoluzione. Grazie a esso riesco a cavalcare l’onda delle varie attività che spesso fanno la loro comparsa in maniera piuttosto estemporanea e imprevista e a convogliarle in un flusso controllato e organizzato, evitando al tempo stesso il classico fenomeno del “foglio che cade tra due scrivanie” ovvero delle attività che si perdono e nessuno prende in carico. Non che prima non facessi questo, ma mi rendo conto che grazie all’applicazione di un metodo ottimizzato mi ritrovo ad operare in modo molto più efficiente ed efficace.

Il prossimo passo sarà sviluppare la nuova struttura operativa, i processi e gli schemi di flusso di gestione dei progetti per l’organizzazione in questione ma le fondamenta, a livello personale, sono già poste e sono solide. In effetti l’organizzazione già funziona, perché sono organizzati gli individui al suo interno.

Nel frattempo E-quality ha scelto quest’anno di diventare ente di formazione ufficiale per l’Italia di  GTD® e io ho accolto con entusiasmo la proposta di diventare uno dei docenti accreditati.

Può un’idea geniale e creativa risolvere un progetto?

June 23rd, 2016 by

“Buscar el levante por el poniente”  Cristoforo Colombo

2015-09-01 06.56.59Mi è capitato, a fronte della mia proposta di applicazione di metodologie strutturate di project management, di sentirmi obiettare che per la riuscita dei progetti, più che di metodologie, occorre competenza nel merito e alle volte anche un’idea geniale e creativa.

E’ vero che le competenze di merito e le idee creative sono importanti, ma questo non è in contraddizione con l’applicazione di un metodo per la gestione strutturata dei progetti. Anzi, è vero il contrario.

Prince2, come anche altre metodologie quali PMBoK o Praxis Framework, invita alla gestione strutturata dei rischi, siano essi a impatto negativo (minacce) o che siano invece a impatto positivo (opportunità). E’ proprio questa ultima categoria che spesso viene trascurata e che deve invece essere compresa meglio.

Una gestione opportuna (identificazione, valutazione, pianificazione e implementazione di azioni di risposta) permette di classificare secondo logiche di valore i vari rischi-opportunità che si presentano – magari anche identificati tramite intuizioni geniali di qualche partecipante al progetto! – e di definire adeguate strategie e azioni di risposta per condividere, aumentare o sfruttare le opportunità che si sono presentate.

Un metodo rigoroso permette di catturare meglio e prima le intuizioni, di non disperderle e di stimolare il pensiero di tutti alla continua elaborazione di idee che possano essere funzionali alla riuscita del progetto. La classificazione per logiche di valore permette quindi di focalizzarsi sulle migliori opportunità, concentrando su di esse gli sforzi e le risorse a disposizione.

Anche l’opera di Cristoforo Colombo di “buscar el levante por el poniente” può essere annoverata tra i casi illustri di gestione virtuosa dei rischi-opportunità. Isabella di Castiglia ha saputo cogliere il valore potenziale dell’intuizione di Colombo, ma soprattutto ha saputo lavorare in modo strutturato per sfruttare al meglio il rischio-opportunità che le si era presentato.

 

Innovare in modo agile

February 17th, 2016 by

“I colori non sono più di cinque. Eppure nessuno può dire di avere visto tutte le loro combinazioni”
(Sun Tzu – L’arte della guerra)

Le tecniche di lean management, inventate da Toyota a partire dagli anni ’50 del secolo scorso, ben si prestano all’applicazione per la creazione di nuovi prodotti e la rivitalizzazione di quelli esistenno-thanks-were-too-busyti. Di recente, movimenti come Lean Startup hanno giustamente posto l’enfasi sul loro impiego per un approccio radicale al lancio di idee e attività innovative.

Insieme a Daniela Alderighi abbiamo combinato queste tecniche con la sua esperienza di innovazione in medie e piccole imprese per proporre Eureka, un intervento operativo molto breve – 3 giorni – per tratteggiare opportunità di nuovi prodotti/servizi in passi incrementali successivi, guidati in modo visivo secondo logiche di valore e fattibilità.

Per chi fosse curioso il sito è www.eureka.tips

Interpretare correttamente il contesto di progetto

January 28th, 2016 by

Il mio 2015 podistico è stato un anno complesso. Il termine che ho utilizzato non è casuale e fa riferimento a uno dei cinque domini del modello Cynefin [termine in gaelico gallese, pronuncia: /ˈkʌnɨvɪn/], un modello di interpretazione che aiuta i manager a determinare, in funzione del livello di complessità, il contesto operativo prevalente, consentendo scelte e decisioni appropriate. Cynefin definisce una serie di domini di relazione causa/effetto in funzione dei quali suggerisce al manager il tipo di spiegazioni o soluzioni che potrebbero essere applicate.

Secondo l’autore, Dave Snowden, il dominio Complesso (Complex domain) è quello in cui il rapporto tra causa ed effetto degli eventi può essere percepito solo a posteriori, ma non in anticipo, per cui le soluzioni operative vanno ricercate secondo uno schema che prevede di Esplorare – Percepire – Rispondere (Probe – Sense – Respond) da preferire, nel mio caso podistico, allo schema per il dominio Ovvio (Obvious domain, in origine denominato Simple domain), che prevede di Percepire – Categorizzare – Rispondere (Sense –  Categorise – Respond), ma anche a quello del dominio Complicato (Complicated domain), che prevede di Percepire – Analizzare – Rispondere (Sense – Analyse – Respond).

Podisticamente parlando, una serie di situazioni impreviste mi hanno fatto scivolare da un dominio Ovvio, nel quale riuscivo ad allenarmi regolarmente seguendo un modello noto e ricorrente in funzione delle condizioni fisiche percepite (che Cynefin chiama “best practice“), verso un dominio dapprima Complicato, nel quale mi occorreva un’analisi delle condizioni fisiche percepite prima di poter rispondere con una opportuna modalità di allenamento (che Cynefin chiama “good practice“), e infine verso un dominio Complesso, nel quale devo cercare e trovare  soluzioni di allenamento sperimentali (che Cynefin chiama “emergent practice“), per tentativi ed errori secondo una modalità per cui prima esploro una soluzione, poi percepisco il mio stato fisico e quindi rispondo con la soluzione di allenamento che vedo funzionare tra quelle esplorate. La sfida è quella di riportarmi progressivamente verso un dominio Ovvio, evitando al tempo stesso di scivolare nel dominio Caotico (Chaotic domain), nel quale diventa impossibile individuare la relazione causa/effetto e si è costretti ad Agire – Percepire – Rispondere (Act – Sense – Respond) o peggio nel dominio del Disordine (Disorder domain) nel quale non si comprende più nemmeno quale sia lo schema da applicare e si tende a rifugiarsi nella propria zona di comfort, effettivamente perdendo il controllo della situazione.

Tale modello, per quanto teorico e di pura interpretazione, sottopone a una certa disciplina mentale nel riconoscere correttamente le situazioni di progetto e a operare di conseguenza. La metafora sportiva mi riporta alle situazioni operative in progetti aziendali di cui mi occupo, per le quali ho potuto verificare che quello che spesso manca non è tanto uno schema di gestione, quanto lo schema di gestione appropriato rispetto ai meccanismi di causa/effetto del contesto aziendale e del mercato di riferimento.

 

Prince2 e responsabilità nei progetti

December 8th, 2015 by

In questo ultimo anno ho avuto modo di riflettere parecchio sul concetto di responsabilità nei progetti, e su come questo venga pensato e attuato in contesti socio-culturali diversi. L’occasione di riflessione me la ha data ancora una volta la struttura della metodologia di project management che applico e anche insegno, Prince2.

Ben tre dei sette principi che sono a fondamento di Prince2 sono direttamente a supporto di un sostanziale meccanismo di “accountability”, per usare il termine inglese che ha un significato più forte rispetto alla semplice “responsibility”, termini entrambi normalmente tradotti in italiano con “responsabilità”. Ma il termine inglese accountability in italiano non ha un vero corrispondente perché ha un significato più stringente, esprime la responsabilità personale ultima, necessariamente in capo a un singolo, che ha il dovere di giustificare le proprie azioni e decisioni e rispondere del proprio operato, anche con una forte implicita valenza di “responsabilità morale a operare bene” e in caso contrario a “pagare di persona” (account = conto, rendiconto).

Se vogliamo davvero capire Prince2 e applicarlo in modo efficace dobbiamo, secondo me, pensare la responsabilità in termini di accountability come appena descritta. I principi Prince2 di “Giustificazione commerciale continua“, “Ruoli e responsabilità definiti” e “Gestione per eccezione” fanno riferimento a questo concetto.

Visto da una prospettiva italiana si fa un po’ fatica a immaginarsi un sistema di gestione dei progetti in cui esista una delega vera accompagnata da un’autonomia decisionale dei vari livelli gestionali, un ‘supremo’ del progetto (che Prince2 chiama Executive) che deve decidere costantemente se il progetto ha e continua ad avere un senso, nel caso non lo abbia più intervenire ‘senza pietà’ per risparmiare risorse e, in ogni caso, rispondere del progetto in prima persona. Del resto Prince2 è nato in Gran Bretagna, nella pubblica amministrazione (anche questo noi italiani facciamo fatica a immaginarlo!), quando era primo ministro una tale signora Thatcher. In Italia, al contrario, solo a enunciare certi concetti si incontra un misto tra rassegnazione allo status quo e resistenza al cambiamento.

Eppure rimango dell’idea che l’adattamento di Prince2 all’ambiente di progetto specifico, in Italia, richieda  un’adeguata comprensione del salto culturale che questo implica e una buona dose di adesione al principio anglosassone di “accountability”: nella mia esperienza l’impiego di Prince2 è stato tanto più efficace quanto più i committenti del progetto hanno accettato e metabolizzato tale passaggio culturale.

 

consapevolezza e controllo dei progetti

March 25th, 2015 by

In questi tempi di crisi economica mi trovo a fare i conti sempre più spesso con un avversario subdolo ma dall’effetto dirompente nelle organizzazioni: la paura di affrontare la realtà per quella che è e fare delle scelte conseguenti. Sempre più spesso suggerisco quindi la visione del film “The Matrix” (il primo della trilogia) e in particolare della scena cruciale che potete rivedere qui sotto.

Ogni volta che in azienda sviluppo soluzioni di project management, funziona più o meno nello stesso modo, presto o tardi mi trovo a citare Morpheus:

Adesso ti dico perché sei qui. Sei qui perché intuisci qualcosa che non riesci a spiegarti. Senti solo che c’è. È tutta la vita che hai la sensazione che ci sia qualcosa che non quadra, nel mondo. Non sai bene di che si tratta ma l’avverti. È un chiodo fisso nel cervello. Da diventarci matto. È questa sensazione che ti ha portato da me. Tu sai di cosa sto parlando. <….> Pillola azzurra, fine della storia: domani ti sveglierai in camera tua, e crederai a quello che vorrai. Pillola rossa, resti nel paese delle meraviglie, e vedrai quant’è profonda la tana del bianconiglio. Ti sto offrendo solo la verità, ricordalo. Niente di più.

Mi chiamano a occuparmi della gestione dei progetti perché c’è un’intuizione, qualcuno capisce che c’è qualcosa che non quadra e va fatto quadrare e allora chiamano un esperto. Ma dopo un po’ che sono arrivato io con la mia pillola rossa, ovvero la consapevolezza data da un reale controllo dei progetti, arrivano anche lo shock e la paura di affrontare la verità.

Qui, secondo me, sta il nocciolo di come si è innescata e di come si alimenta per molti versi la crisi attuale. Troppe volte mi trovo di fronte a persone che sono poco attrezzate mentalmente a reggere la pressione che è data dalla consapevolezza della verità, hanno paura di affrontarla e sono irresistibilmente attratte dalla rassicurante anestesia della pillola azzurra. Ma come spiego loro, dalla crisi si esce solo prendendo la pillola rossa, facendo i conti con la verità, essendo capaci di scelte coraggiose.

Ho già scritto in passato – nel post “I progetti e l’intensità di lavoro” – della necessità di allenarsi a lavorare in intensità e sotto pressione, preparandosi per tempo. Diventare maratoneta, per me che non ho velleità agonistiche, è stato anche un modo per prendere la pillola rossa, a modo mio volevo sapere se potevo spostarmi per lunghe distanze affrancandomi dalla schiavitù delle macchine, rappresentate simbolicamente dall’automobile. E con questo ho scoperto i vantaggi che l’allenamento a reggere la pressione fisica e mentale per lungo tempo dà nell’affrontare e vincere la paura delle verità scomode della vita professionale e personale.

 

Prince2 e la Strategia di Gestione della Comunicazione nei progetti

February 3rd, 2015 by

“To do our work, we all have to read a mass of papers.
Nearly all of them are far too long. This wastes time,
while energy has to be spent in looking for the essential
points.
I ask my colleagues and their staffs to see to it
that their Reports are shorter.”
Winston Churchill, Memorandum del Primo Ministro, 9 agosto 1940
Fai click qui per visualizzare il documento originale

Churchill V sign HU 55521In questo articolo mi voglio soffermare sull’importanza della buona comunicazione all’interno dei progetti.

Mi è capitato spesso di trovarmi, al primo approccio con nuovi progetti aziendali da gestire, inondato dal primo giorno e quotidianamente da decine di mail più o meno strutturate dalle quali provare a capire cosa stava succedendo intorno a me. L’uso pervasivo della posta elettronica nelle comunicazioni aziendali, con la sua facilità d’uso e informalità, ha in molti casi soppiantato tutte le altre forme di comunicazione e generato una eccessiva proliferazione di messaggi. Il caso emblematico è una mail con un oggetto del tipo “URGENTE – vedi sotto” e nel corpo del messaggio una lunghissima serie di risposte e inoltri che devono essere letti, ovviamente a partire da quello più in fondo, per provare a capire la questione; tipicamente ci si capisce poco e a valle è necessaria una telefonata per farsi spiegare meglio le cose. Se le mail di questo genere sono diverse al giorno, si corre il serio rischio che il team di progetto passi il tempo a rispondere alle mail invece che a fare il proprio lavoro, perdendo di vista le proporzioni dei fatti e le priorità.

La disciplina mentale intrinseca nell’utilizzo dei prodotti di gestione di Prince2 mi è stata di aiuto in questi anni a sistemare molte situazioni del genere. Scrivere bene o far scrivere bene, per esempio, un Rapporto su una Questione, magari creando un opportuno modello standard di mail in forma schematica tabellare, archiviando le mail ‘Questione’ in un’apposita cartella di Outlook e poi utilizzando la cartella stessa come Registro delle Questioni, ha di norma aiutato me e i miei team a definire a monte impatto, priorità e gravità delle questioni, consentire una rapida lettura e una altrettanto rapida individuazione delle azioni necessarie per la gestione, recuperando efficienza ed aumentando in efficacia.

Approccio analogo ho adottato per tutti gli altri scambi di informazione all’interno del progetto, con risultati similari. La cosa fondamentale si è però rivelata la formalizzazione di tali strumenti e modalità di comunicazione all’interno di una Strategia di Gestione della Comunicazione, in modo tale che ci fosse una condivisione e una legittimazione a livello aziendale.

Come nel caso illustre del Memorandum del Primo Ministro quotato all’inizio dell’articolo (del quale suggerisco la lettura integrale, è un piccolo capolavoro), l’impatto sull’organizzazione è tutto diverso se la Strategia di Comunicazione è firmata dal Primo Ministro in persona.

Prince2, le start-up e i progetti innovativi

January 9th, 2015 by

“Sometimes when you innovate, you make mistakes. It’s best to admit them quickly and get on with improving your other innovations.”
Steve Jobs

Steve JobsCome già illustrato nel precedente post, Prince2 non elimina i rischi di progetto e nemmeno può eliminare le situazioni che possono far deviare un progetto dai piani previsti. Prince2 permette sicuramente però di condurre i progetti in un ambiente controllato, gestendo opportunamente le deviazioni dai piani previsti e anche fornendo i razionali per fermarli subito se non hanno più la prospettiva di produrre i benefici sperati.

Ho imparato per esperienza diretta che l’affermazione di Jobs è profondamente vera, la strada verso l’autentica innovazione è un susseguirsi di approssimazioni successive ed è inevitabilmente lastricata di errori.
Utilizzare l’approccio Prince2 a livello strategico, in contesti innovativi e fortemente a rischio come quelli delle start-up, mi ha fornito il metodo e gli strumenti per mantenere le necessarie lucidità e capacità di valutazione e giudizio per passare rapidamente al progetto successivo quando era necessario e ha quindi facilitato il concentrarsi progressivo degli sforzi sui progetti che potevano dare i migliori risultati e i maggiori benefici.

Il portato di Prince2 nei contesti innovativi si traduce quindi a livello di mentalità operativa, nel non lasciare cuocere a fuoco lento i progetti se già si vede che non daranno frutti positivi: meglio ammetterlo velocemente e passare oltre.

Prince2 e capacità decisionale

December 6th, 2014 by

“La squadra che voglio è quella in cui, in un determinato momento e di fronte a una determinata situazione, tutti i giocatori pensano in funzione della stessa cosa simultaneamente: questo è gioco di squadra, questa è organizzazione di gioco.”
José Mourinho

Prince2 on the football Pitch!Approdando in azienda come Prince2 Practitioner ci si trova spesso di fronte a una mal riposta speranza nell’uomo della provvidenza, come se l’applicazione di un metodo garantisse in se stessa l’eliminazione di incertezze, rischi e imprevisti di progetto, che invece sono ineliminabili perché fanno parte della natura delle cose. Se non si possono eliminare, incertezze, rischi e imprevisti si possono però gestire al meglio mediante un metodo opportuno.

Prince2 non elimina l’incertezza dei progetti, ma aumenta la consapevolezza e di conseguenza aumenta la capacità decisionale e quindi in cascata il controllo sugli eventi che possono impattare i progetti.

Talvolta ho la sensazione che Prince2 cominci davvero a funzionare quando si può smettere di applicarlo, nel senso che nella mia esperienza si giunge sempre a un punto di maturazione in cui i princìpi di Prince2 sono stati talmente interiorizzati dalle persone coinvolte nei progetti, che allentando le redini dei processi di controllo, che pure Prince2 prevede, si riesce comunque a mantenere il controllo degli eventi e nel contempo si aumenta l’efficienza di gestione.

La spiegazione che mi sono dato per questo effetto paradossale è che la forza del metodo risiede davvero nei suoi princìpi, che una volta interiorizzati determinano nelle persone uno ‘stato mentale’ che induce automaticamente, quasi istintivamente, il controllo delle situazioni e delle variabili corrette. In sostanza è aumentata la capacità decisionale e le persone sanno in qualunque momento e in qualunque situazione cosa fare per controllare i progetti, un po’ come l’allenatore sopracitato si aspetta  che avvenga in una partita di calcio giocata sul prato di Stamford Bridge.