Log in




Pillole di Kanban applicato: euristiche e bias cognitivi mentre si scrivono i case study su Kanban

July 11th, 2024 by

Mentre scrivevo uno dei case study pubblicati per il portale Kanban+ della Kanban University, mi sono imbattuto in uno dei fenomeni tipici che avvengono nella nostra mente e rispetto ai quali anche il Metodo Kanban ci mette in guardia: le euristiche e i bias cognitivi.

Una parte significativa della teoria scientifica alla base del Metodo Kanban si rifà agli studi e alle scoperte dello psicologo Daniel Kahnemann, il quale insieme al collega Amos Tversky ha studiato a fondo e dimostrato con esperimenti la tendenza della mente umana a violare sistematicamente alcuni principi di razionalità. Kahnemann, riprendendo studi precedenti, ci spiega come la nostra mente sia caratterizzata da due processi di pensiero distinti: uno veloce e intuitivo (detto sistema 1) e uno più lento e ‘pigro’, ma anche più logico e riflessivo (detto sistema 2). Il primo presiede all’attività cognitiva automatica e involontaria, il secondo entra in azione quando dobbiamo svolgere compiti che richiedono concentrazione e autocontrollo. Questa organizzazione del pensiero ci consente di eseguire quotidianamente con relativa facilità operazioni complesse ma può anche essere fonte di errori, appunto le euristiche e i bias cognitivi.

Il giorno in cui avevamo impostato insieme alla mia cliente il sistema Kanban del quale ho poi raccontato nel case study, avevo utilizzato una Kanban board fisica. Si trattava di una lavagna bianca sulla quale avevo disegnato con un pennarello le colonne corrispondenti alle fasi di lavoro e sulla quale avevo man mano applicato dei post-it che rappresentavano gli elementi di lavoro. Al termine della giornata di lavoro avevo quindi fotografato con lo smartphone la lavagna, in modo tale da ‘fissare’ il lavoro svolto e archiviarne la versione così come realizzata quel giorno.

Bias di ancoraggio ed euristica affettiva

La macchina fotografica dello smartphone appone in un angolo delle foto, in sovraimpressione, una ‘marcatura temporale’ (data e ora), in modo che non si perda l’informazione di quando la foto è stata scattata. Ecco il dettaglio della foto fatta quel giorno, cosa leggete?

Il formato è ‘data inversa’, si legge da destra verso sinistra, ho scattato la foto il 18 settembre 2020 alle ore 17:41.

Soltanto che rileggendo la data distrattamente quando riguardavo il materiale per scrivere il case study, il mio Sistema 1, più abituato a leggere date scritte nel senso opposto, da sinistra verso destra, si è fatto ingannare dalla somiglianza con la data 20/9/18 (20 settembre 2018). Tipica dinamica automatica da Sistema 1 e tipico bias di ancoraggio. Il Sistema 1 ha fatto troppo affidamento sull’abitudine a leggere le date da sinistra verso destra, che ha fatto da ‘ancora’. Il mio Sistema 2 ha ritenuto plausibile l’informazione e pigramente non è intervenuto.

Inoltre la data (sbagliata) del 20/9/18 ha funzionato a sua volta da ulteriore ‘ancora’ perché sono andato avanti convinto che fosse la data giusta. Quando ho rivisto il case study insieme alla mia cliente, avevamo dei dubbi sulle date, non ci tornava che il progetto fosse iniziato due anni prima, ma ero talmente convinto della data letta sulla foto che alla fine ho convinto anche lei. “E’ stampato sulla foto, non possiamo sbagliarci” le dicevo. Sbagliando.

Deve infine avere giocato un ruolo anche l’euristica affettiva, forse abbiamo avuto tutti e due la tendenza a percepire nella nostra mente come più lunghi i tempi di un progetto che fin lì aveva dato soddisfazioni a entrambi, altra dinamica automatica da Sistema 1 e di nuovo il Sistema 2 non è intervenuto.

Arrivano i nostri, il Sistema 2

Ho trovato interessante il modo con cui un bel giorno mi sono finalmente accorto dell’errore. Dovendo preparare un incontro con la cliente e rivedendo, con il Sistema 2 ben vigile e attivo, le foto della prima versione della Kanban board, perché ero concentrato a valutare varie opzioni su come evolverla, ho finalmente prestato attenzione ai dettagli e letto bene la data, per cui il mio Sistema 2 ha decodificato che si trattava di un formato ‘data inversa’ e segnalato l’errore. Resomi conto dell’errore, ho corretto il case study.

Morale della storia: bisogna conoscere le dinamiche della nostra mente, essere consapevoli dei rischi connessi alle euristiche e ai bias cognitivi e imparare a controllarli il più possibile. In questo caso avrei fatto meglio la prima volta a non fidarmi completamente del riscontro del Sistema 1 e ‘costringere’ il Sistema 2 a fare un piccolo sforzo e una verifica di congruenza del dato fornito dal Sistema 1.

Più in generale, nei sistemi Kanban utilizziamo in modo sistematico pratiche quali metriche, visualizzazioni e cadenze proprio per costringere il Sistema 2 a fare tali verifiche di congruenza, in modo da limitare il più possibile l’impatto dei bias cognitivi sulla valutazione del nostro lavoro.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora il tuo modo di lavorare con Kanban: come analizziamo in modo visuale i flussi di lavoro alla ricerca di potenziali miglioramenti

July 4th, 2024 by

Il metodo Kanban aiuta a migliorare il modo di lavorare e negli articoli che trovate nel blog ho raccontato come questo sia stato attuato nelle aziende con cui collaboro. In questo articolo vorrei raccontare invece come funziona ‘dietro le quinte’, come insieme alle persone dei team coinvolti analizziamo in modo visuale i flussi di lavoro alla ricerca dei potenziali miglioramenti. L’esempio nel seguito si riferisce al dipartimento risorse umane del quale parlo in un caso di studio pubblicato recentemente e al suo flusso di lavoro per l’onboarding dei nuovi dipendenti.

Lavagna su Miro utilizzata insieme al dipartimento risorse umane per analizzare i flussi di lavoro

Per fare l’analisi iniziale dei flussi, di solito chiedo di incontrare il team in presenza. Il primo impatto è fondamentale per stabilire una relazione con le persone coinvolte. Creare un buon clima di collaborazione aiuta più tardi a fare emergere alcuni dettagli che altrimenti sfuggirebbero. Conoscere le persone nel loro ambiente di lavoro aiuta anche a cogliere alcuni non detti che possono essere importanti.

1. Prima mappatura dei processi e misurazione su foglio Excel

Per prima cosa quindi abbiamo mappato i flussi di lavoro su una lavagna bianca fisica, usando post-it e pennarelli. Abbiamo proceduto in modo estremamente informale, non ci siamo preoccupati della notazione utilizzata, l’importante era che il flusso di lavoro fosse chiaro e comprensibile alle persone presenti, che poi erano quelle che avrebbero dovuto leggere e usare il diagramma. Questo approccio poco formale aiuta a coinvolgere anche le persone con poca o nessuna conoscenza dei metodi di rappresentazione dei processi. Scherzando per sdrammatizzare con chi è abituato ad approcci più formali di rappresentazione, dico che scriviamo i processi con notazione BPMN che però nel nostro caso significa Brutal Process Marco’s Notation.

Per far cogliere immediatamente il senso del lavoro e anche per arrivare rapidamente a qualche risultato, una volta definito il flusso e individuate le sue fasi, con il nostro team di risorse umane abbiamo cominciato a misurare il flusso a mano, segnandoci su un foglio Excel i tempi di attraversamento delle varie fasi del flusso. Queste misure ci hanno permesso di disegnare i primi grafici di densità di distribuzione del Lead Time e cominciare a comprendere le dinamiche dei flussi di lavoro. E’ bastato questo per individuare alcuni evidenti colli di bottiglia verso i quali indirizzare le azioni di miglioramento, che hanno portato nel giro di un solo mese al dimezzamento del Lead Time medio, ma soprattutto ad avere una curva di distribuzione Thin-tailed. In pratica avevamo dimezzato e reso più certo il tempo necessario per l’onboarding dei nuovi dipendenti dell’azienda.

2. Analisi STATIK del servizio

A questo punto abbiamo svolto l’analisi STATIK del servizio di onboarding. STATIK sta per Systems Thinking Approach to Implementing Kanban ed è un approccio sistemico che permette di analizzare e mappare le fonti di insoddisfazione, la domanda, le capability del sistema, il flusso di lavoro e le classi di servizio per arrivare a definire una prima versione di un sistema Kanban. Essendosi ormai affiatato il team, anche grazie ai primi promettenti risultati, questo lavoro è stato svolto in parte da remoto. Abbiamo svolto il lavoro in ogni caso su lavagna virtuale Miro, sulla quale compilavamo un template STATIK Canvas, strumento efficacissimo per procedere rapidamente in modo visuale e ordinato.

3. Evoluzione dei processi su lavagna virtuale

Messo a punto il primo sistema Kanban, abbiamo cominciato a evolverlo progressivamente e sperimentalmente. Abbiamo rivalutato periodicamente tutti i flussi di lavoro, alla ricerca di semplificazioni e linearizzazioni. Per visualizzare questo lavoro abbiamo utilizzato di nuovo la lavagna Miro, sulla quale abbiamo mappato la seconda versione dei flussi, sempre con la solita notazione brutale. Da lì in poi abbiamo fatto periodicamente riflessioni e sperimentazioni, aggiornando i flussi sulla lavagna quando queste ultime avevano successo.

4. Kanban board elettronica con misurazione

Nel nostro percorso evolutivo il team ha cominciato con il tempo ad avvertire il bisogno di fare un uso più avanzato delle pratiche Kanban di visualizzazione e gestione del flusso di lavoro, potendo disporre anche di uno strumento di misura più agevole di quanto non fosse il foglio Excel, per cui dopo qualche mese abbiamo cominciato ad utilizzare una kanban board virtuale su Kanban Zone. Questo passaggio di ha permesso una migliore gestione dell’attività e un monitoraggio più accurato e completo delle metriche di flusso, potendo continuare il nostro percorso di evoluzione sperimentale e collaborativa con strumenti visuali.

L’evoluzione progressiva dei flussi di lavoro ha portato infine il team, nel giro di un anno, a ridurre dell’89% il tempo necessario per l’onboarding dei nuovi dipendenti. Questo percorso ha portato a rivalutare il sistema informativo aziendale dell’HR, che sta venendo costantemente aggiornato recependo i flussi aggiornati insieme a tutte le logiche e le misure del sistema Kanban. E il viaggio continua….

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora le tue risorse umane con Kanban: Kanban in HR – Scaling Kanban in an HR department at Grow (Italy) (case study in inglese)

June 28th, 2024 by

In questo articolo racconto la storia vera, anche se con nomi di fantasia, di come un cambiamento evolutivo basato su Kanban abbia aiutato un dipartimento di risorse umane a migliorare drasticamente le proprie prestazioni, in un percorso da Team-focused (livello di maturità 1) a Fit-for-purpose (livello di maturità 3) nella scala del Kanban Maturity Model (KMM).

Perché il metodo Kanban non è efficace solo nel mondo dell’IT, ma si può applicare a tutti i servizi aziendali e ai servizi professionali in genere.

Grow, azienda in forte crescita, eroga servizi per i quali è necessario mantenere il personale a livelli prestabiliti per ragioni normative, contrattuali e di qualità, indipendentemente da ciò che accade “dietro le quinte”. Le risorse umane hanno quindi un ruolo centrale nell’azienda, garantendo i livelli di personale in ogni circostanza, e molto spesso si sono trovate a essere il collo di bottiglia per la crescita dell’azienda.

Il problema

Quando ho cominciato ad affrontare la situazione insieme alle responsabili, le risorse umane di Grow si trovavano a essere sovraccariche e a non riuscire a recuperare gli arretrati. Qualunque soluzione software fosse implementata a supporto non riusciva in alcun modo ad alleviare il problema. La sensazione delle persone era di non avere il controllo di ciò che facevano e nei periodi di picco si trovavano a fare gli straordinari di notte e durante il fine settimana per completare il lavoro.

Come primo intervento abbiamo mappato il processo di onboarding, quello più critico. Abbiamo quindi iniziato a misurare sia il tempo dei singoli step del processo, sia il tempo complessivo di onboarding, quello che in Kanban chiamiamo Lead Time. Dalle misure abbiamo scoperto che mediamente il Lead Time era di 14 giorni, anche se i valori erano statisticamente molto dispersi, si andava da 1 giorno nel migliore dei casi a 96 giorni nel peggiore. Ma abbiamo anche cominciato a capire quali step del processo costituivano il vero collo di bottiglia.

La soluzione

La responsabile dell’onboarding ha lavorato da subito su uno step individuato come collo di bottiglia (la firma digitale del contratto da parte dei candidati) e con una serie di accorgimenti è riuscita ad abbattere il tempo medio di attraversamento di tale step. Grazie a questo, dopo un solo mese il tempo di onboarding complessivo era sceso da 14 giorni a 6 giorni, ma soprattutto la dispersione dei valori era scesa a valori ragionevoli. La distribuzione dei tempi di risposta del servizio era come in figura, tempo più probabile di 4 giorni, con il 91% dei casi entro 8 giorni, valore massimo 19 giorni, cominciava ad avere un senso statistico. E’ stato quindi definito un livello di servizio da esporre alle altre funzioni aziendali che facevano richiesta di personale e che costituivano i clienti interni delle risorse umane di Grow.

Distribuzione dei tempi di risposta del servizio di Onboarding di Grow a marzo 2023

Da allora, grazie a ulteriori perfezionamenti, i flussi di lavoro di Onboarding sono diventati sempre più prevedibili e affidabili. Non sono state più necessarie notti e weekend di lavoro e, grazie alla visibilità resa possibile da Kanban, si è messo progressivamente sotto controllo il processo. Nel corso di un anno, con miglioramenti continui, il lead time è sceso ancora e a marzo 2024 il lead time più probabile era di un 1 giorno, nel 97% dei casi le persone venivano inserite entro 6 giorni e il lead time medio era di un giorno e mezzo.

Distribuzione dei tempi di risposta del servizio di Onboarding di Grow a marzo 2024

Estensione di Kanban ad altri processi

Nel frattempo abbiamo esteso il sistema Kanban anche al processo a monte, quello di selezione del personale. Inoltre, incoraggiata dal successo dell’iniziativa, Grow ha previsto l’estensione di Kanban ai principali processi aziendali anche al di fuori delle risorse umane.

Se siete interessati a leggere il case study completo potete cliccare sul link sottostante o contattarci per saperne di più.

Leggi il case study sul sito Kanban+ della Kanban University

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora il tuo Project Management con Kanban: risolvere problemi concreti di gestione dei progetti

June 15th, 2024 by

Ieri a Roma abbiamo partecipato come sponsor al VII Forum Nazionale di Project Management organizzato congiuntamente dai tre Chapter italiani del PMI, dove abbiamo avuto tanti interessanti incontri con i partecipanti e conversazioni su problemi concreti di gestione dei progetti.

Tema ricorrente è come alleviare il sovraccarico dei team e come riuscire a mantenere le promesse di tempistica fatte al cliente.

Prevedere in modo affidabile tempi e costi riduce i rischi di progetto

Il metodo Kanban permette di stabilizzare e rendere prevedibili i flussi di lavoro dei team coinvolti nei progetti, migliorando in modo significativo l’affidabilità e la correttezza delle previsioni relative a tempi e costi di progetto. Ottenere una prevedibilità di tempi e costi con una confidenza statistica misurata e dimostrabile superiore al 90% significa avere ridotto sensibilmente i rischi di progetto, sia in termini di promesse al cliente che di sovraccarico del team.

Il project manager che usa Kanban migliora l’efficacia del proprio lavoro perché si orienta sempre di più alla prevenzione dei problemi piuttosto che alla loro risoluzione, diventa sempre di più un risk manager


gioco dimostrativo dell’effetto benefico prodotto dall’introduzione di un collo di bottiglia a monte di un flusso

Stabilizzare il flusso di lavoro aumenta la prevedibilità di tempi e costi

Chi ci ha incontrato ieri al nostro stand ha potuto toccare con mano, attraverso un piccolo gioco dimostrativo (nella foto) preso in prestito da Eli Goldratt e dalla teoria dei vincoli, l’effetto benefico, ancorché controintuitivo, dell’introduzione di un collo di bottiglia all’inizio del flusso di lavoro. Così facendo il flusso di lavoro si stabilizza, diminuiscono Work in Progress (WIP) e Lead Time, si riduce l’entropia all’interno del Team, si pongono le basi solide per aumentare la prevedibilità di tempi e costi per poi successivamente aumentare anche il Throughput.

La tipica obiezione è che questi concetti sono applicabili alla produzione di serie, il progetto è qualcosa di diverso. Vero, ma solo in parte, vent’anni di applicazione del metodo Kanban in tutto il mondo hanno dimostrato che all’interno dei progetti la stragrande maggioranza dei fenomeni  sono prevedibili, molto di più di quanto non si creda comunemente. Occorre però analizzare a fondo le dinamiche, imparare a conoscerle e a misurarle.

Casi di studio, formazione e coaching

Per approfondire le applicazioni pratiche potete leggere i casi di studio che abbiamo pubblicato raccontando la nostra esperienza. Li trovate nel nostro blog.

Per comprendere più a fondo il metodo, anche attraverso giochi di simulazione, e imparare come costruire e migliorare il vostro sistema Kanban potete partecipare a uno dei nostri corsi accreditati dalla Kanban University. Trovate tutte le informazioni nella pagina dei corsi.

Se desiderate l’aiuto di un esperto che vi supporti in azienda ad applicare il metodo Kanban, un coach accreditato presso Kanban University potrà fornirvi tutta l’assistenza necessaria. Trovate tutte le informazioni nella pagina del coaching STATIK.

Per continuare o iniziare a parlarne insieme, potete contattarci cliccando su questo link.

Vi aspettiamo!

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora il tuo Project Management con Kanban: pianificare un progetto con Kanban

June 6th, 2024 by

Recentemente ho avuto modo di pianificare un progetto con il metodo Kanban e di apprezzare una volta di più la rapidità con cui le pratiche Kanban permettono di elaborare una previsione affidabile dei tempi e costi di progetto. Ho già introdotto in un precedente articolo i concetti fondamentali relativi al KPPM – Project, Programme e Portfolio Management. Qui racconto un breve esempio applicativo che fa uso di alcune tra le pratiche suggerite.

OpenArt AI generated image

Il progetto

Il progetto informatico da pianificare è consistito nel refactoring e sostituzione di una soluzione software per la gestione di un workflow aziendale che era diventata obsoleta e inadeguata. Il flusso di lavoro in questione ha una lunga storia ed è stato via via nel tempo ottimizzato. Non ci si aspettava nel progetto particolari sorprese da un flusso sostanzialmente consolidato.

Il team di progetto ha visto il coinvolgimento della responsabile dell’area di business interessata, oltre che della project manager (la responsabile IT), della sua assistente, il sottoscritto come Kanban coach e due team di sviluppatori appartenenti a due aziende fornitrici diverse, ben conosciuti e con entrambi i quali esiste da anni un solido rapporto di collaborazione. I due team di sviluppatori hanno caratteristiche e performance differenti e la responsabile IT ha effettuato nel tempo delle misurazioni che ci hanno permesso di conoscere con una certa accuratezza il tipo di distribuzione di probabilità dei loro Lead Time. Per il tipo di sviluppo da effettuare potevamo in questo caso considerare i Lead Time di entrambi i team di tipo gaussiano (Thin-Tailed), quindi abbiamo potuto utilizzare nelle previsioni il Lead Time medio e applicare la Legge di Little.

Preliminarmente abbiamo effettuato un’analisi del lavoro da svolgere e creato un backlog di progetto composto da circa 40 requisiti di alto livello in forma di User Story.

La pianificazione

Non entrerò nei dettagli tecnici dei concetti probabilistici e matematici sottostanti, mi limiterò a una panoramica del metodo applicato. Per pianificare il progetto con il metodo Kanban abbiamo proceduto come segue.

Modello probabilistico per calcolare il numero di User Story di dettaglio

Innanzitutto ci siamo creati un modello per fare delle ipotesi probabilistiche su quale avrebbe potuto essere il numero di User Story di dettaglio a partire da quelli che erano i requisiti di alto livello. Il modello probabilistico ci ha suggerito che un numero di circa 10 User Story di dettaglio per ciascun requisito era una misura ragionevole, per cui abbiamo previsto circa 400 User Story di dettaglio da sviluppare.

Fattore di correzione per tenere conto della ‘dark matter’

Abbiamo successivamente corretto il numero di User Story previste in funzione di quella che in Kanban chiamiamo ‘dark matter’, ovvero tutta quella parte di requisito che emerge man mano che il progetto procede. Non si tratta di nuovi requisiti, chiedendo al committente del progetto risponderà che quei requisiti non sono nuovi, sono sempre stati lì anche se non erano emersi in modo chiaro. Per questo è meglio introdurre un fattore di correzione opportuno per tenerne conto. Nel nostro caso, data la natura del progetto di refactoring del software, con poche sorprese, abbiamo ritenuto che un fattore di correzione del 40% fosse adeguato per tenere conto in modo corretto della ‘dark matter’. In totale la previsione è diventata quindi di 560 User Story.

Calcolo del throghput e del WIP a partire dalla deadline di progetto

Considerando che tipicamente, in un progetto che fa uso di un flusso di lavoro Kanban, è solo la parte temporalmente centrale quella in cui è possibile considerare il flusso di lavoro stabile e costante, abbiamo applicato la Legge di Little al 90% circa del lavoro da realizzare, pari a circa 500 User Story, da svolgersi nel 60% circa del tempo totale di progetto.

Ripartendo le User Story sui due team di sviluppo e conoscendo la deadline di progetto richiesta dalla responsabile dell’area di business, abbiamo calcolato il throghput richiesto, ovvero il numero di User Story che i team devono sviluppare per unità di tempo. Applicando la Legge di Little a ciascun team, in funzione del Lead Time medio su base storica e del throghput richiesto abbiamo quindi calcolato il WIP (Work in Progress) medio per entrambi i team.

Correzione del bias cognitivo sul concetto di media

Il modello prevede poi un ulteriore fattore di correzione del 10% per tenere conto del fatto che i valori medi usati per il calcolo sono un’approssimazione della mediana (ossia il cinquantesimo percentile statistico), che sarebbe il valore corretto da considerare. Noi esseri umani siamo soggetti a un bias cognitivo che ci fa considerare ‘valore medio’ quello che in realtà è il valore mediano. Quando diciamo che “mediamente facciamo una certa attività in un certo tempo” intendiamo che una volta su due ci mettiamo di più e una volta su due ci mettiamo di meno, ma questo appunto è il concetto statistico di mediana, non di media.

Definizione dei tempi e costi di progetto

Abbiamo infine richiesto ai fornitori di mettere a disposizione un numero di sviluppatori adeguato al WIP di lavoro calcolato. In base al calcolo effettuato i fornitori hanno organizzato ciascuno il proprio team e ci hanno fornito un preventivo dei costi per la realizzazione del progetto nei tempi previsti.

Al netto dei tempi necessari per l’elaborazione dell’offerta da parte dei fornitori, la previsione dei tempi e costi di progetto ha richiesto in tutto solo qualche ora.

Il monitoraggio

La previsione così definita ha permesso anche alcuni monitoraggi in corso di progetto molto semplici ma efficaci:

  • il fattore utilizzato per calcolare il numero di User Story per ciascun requisito ha consentito un controllo rapido e costante della stabilità del backlog. Quando un team registrava un valore significativamente diverso da quello previsto, faceva immediatamente escalation al project manager;
  • ci si aspettava che il Lead Time medio di ciascun team fosse sostanzialmente stabile. Quando si discostava significativamente dai valori di riferimento, partiva immediatamente un escalation al project manager;
  • infine ci si aspettava che il throghput di ciascun team restasse attestato al valore medio previsto. Anche in questo caso, quando si discostava significativamente dai valori di riferimento, partiva immediatamente un escalation al project manager.

Conclusione

E’ chiaro, come nell’esempio applicativo qui descritto, che per pianificare e monitorare un progetto con Kanban sia necessaria la presenza di un flusso di lavoro stabile del quale si conoscano i Lead Time medi. C’è del lavoro da fare a monte del progetto, sempre con Kanban, per misurare e, nel caso, rendere stabile e prevedibile il flusso di lavoro dei team.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora il tuo Project Management con Kanban: il Kanban Project, Programme e Portfolio Management

May 31st, 2024 by

Il metodo Kanban ha avuto, fin dalle sue origini, i progetti nel proprio perimetro di applicazione. Nato per gestire i flussi di lavoro dei team IT, il metodo Kanban è stato da subito applicato anche per gestire il lavoro degli stessi team IT quando questi sono impegnati in un progetto.

A partire dagli informatici, la comunità dei project manager si è quindi sempre più interessata al metodo Kanban. Ho già citato in un precedente articolo l’intervento di David J Anderson, creatore del metodo Kanban, al PMI Poland Chapter Congress 2013. Successivamente il metodo Kanban è stato via via menzionato in varie pubblicazioni di project management. Il manuale PRINCE2 Agile del 2015 fa riferimento esplicitamente al metodo Kanban tra le tecniche di product delivery (dedicandogli un capitolo ben fatto) la guida al PMBoK 6th Ed. del 2017 lo cita brevemente (un paragrafo) tra le tecniche di schedulazione, la guida al PMBoK 7th Ed. del 2021 lo cita più diffusamente rispetto alla precedente seppure in modo poco organico.

Teodora Bozheva, co-autrice insieme a David J Anderson del Kanban Maturity Model (KMM) ha ribaltato questa visione residuale e pubblicato nel 2023 una guida specifica dal titolo KPPM – Kanban Project, Programme e Portfolio Management – A map to business agility: il metodo Kanban non più visto all’interno di un progetto come semplice modalità di gestione operativa del delivery, ma più propriamente come leva strategica per supportare una migliore gestione non solo dei progetti aziendali, ma anche dei programmi e del portfolio aziendale di programmi e progetti.


OpenArt AI generated image

Riassumo qui di seguito i concetti principali che stanno alla base del Kanban Project, Programme e Portfolio Management, tratti dal libro.

Il pensiero fondativo del Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM)

Il KPPM adotta un approccio scientifico e orientato al problem-solving per la gestione del lavoro di progetto e affronta le sfide reali delle organizzazioni di progetto.
Il KPPM si basa su tre elementi fondamentali:

  • Systems thinking (pensiero sistemico)
  • Flow thinking (pensiero sulla gestione dei flussi)
  • Sviluppo di una cultura collaborativa e purpose-driven

Le conoscenze alla base di questi concetti esistono da decenni anche se sono poco conosciuti e applicati nelle aziende di servizi. Il pensiero sistemico in Kanban si basa sulle opere di W. Edwards Deming, Russell Ackoff, Peter M. Senge, Donella Meadows e altri.
Il pensiero sulla gestione dei flussi fa riferimento alla Teoria dei Vincoli (TOC) di Eliyahu Goldratt, a Principles of Product Development Flow di Donald Reinertsen, al Toyota Procution System e al Lean Thinking. L’applicazione di questi concetti all’interno del metodo Kanban hanno portato allo sviluppo del Kanban Maturity Model (KMM) che definisce un insieme di valori culturali e pratiche che aiutano a migliorare i risultati di un’organizzazione in modo evolutivo.

Il KPPM amplia e adatta alle organizzazioni di progetto il Kanban Maturity Model (KMM).
Il KPPM non è un nuovo metodo di gestione dei progetti. Descrive pratiche che affrontano le sfide croniche della gestione dei progetti, programmi e portfolio e che integrano le conoscenze e i metodi esistenti in materia di project management. Il modello può essere applicato anche in combinazione con metodi Agili, quale ad esempio Scrum.

Systems thinking (pensiero sistemico)

Il Systems Thinking è un modo di vedere un’organizzazione come un sistema di parti interconnesse e di comprendere i suoi comportamenti e risultati come prodotto delle interazioni tra le parti.

I risultati che un’azienda ottiene dipendono dalle azioni congiunte delle sue unità aziendali. Risposte adeguate a circostanze sfidanti possono generare un vantaggio aziendale. Decisioni inadeguate su una buona opportunità potrebbero sprecarla.

Il miglioramento dei risultati di un’organizzazione richiede la focalizzazione su obiettivi comuni, comunicazione e sincronizzazione puntuale, rapidità decisionale e capacità di adattamento. Senza la comprensione dello scopo, le azioni di miglioramento diventano prive di significato e comportano uno spreco di tempo, energia e investimenti. Allo stesso modo, senza la comprensione di come le interazioni tra le unità dell’organizzazione influiscono sui risultati, non è possibile identificare la causa principale dei problemi attuali e proporre un trattamento adeguato che la risolva.

Il Systems Thinking aiuta a prendere decisioni informate che risolvono i problemi dell’organizzazione a partire dalle cause principali e migliorano i risultati complessivi. I manager iniziano a prendere decisioni informate basate sulla comprensione dell’azienda come sistema e sui dati.

Flow thinking (pensiero sulla gestione dei flussi)

La gestione del lavoro con i sistemi kanban consiste nel creare un flusso di lavoro stabile e controllato attraverso un sistema a capacità finita.

Deve esserci una giusta corrispondenza tra i flussi di lavoro, i materiali (o le forniture), le operation, la comunicazione con i clienti e i fornitori per sviluppare e consegnare con successo i risultati dei progetti. Una kanban board deve visualizzare chiaramente lo stato del lavoro in corso (WIP – Work in Progress) e di quello in attesa di essere iniziato. Sia i sistemi sovraccarichi che quelli sottoutilizzati producono risultati non ottimali. In condizioni di forte pressione e stress, gli individui perdono tempo nel multitasking e commettono errori. La loro capacità di consegna e la qualità del prodotto e del servizio peggiorano. I progetti cominciano a ritardare, aumentano i costi e peggiorano la soddisfazione dei clienti e degli stakeholder.

Per migliorare i risultati complessivi dei progetti, le organizzazioni devono utilizzare la loro capacità in modo opportuno. Dare priorità e selezionare un numero sufficiente di progetti da far passare attraverso il sistema garantisce una gestione ben focalizzata e un alto morale dello staff. Per lo stesso motivo, i problemi che bloccano il flusso di lavoro del progetto a causa di informazioni mancanti, attese o rilavorazioni, devono essere risolti il prima possibile.

Creare e sostenere un flusso di lavoro stabile coinvolge tutte le persone dell’organizzazione e richiede la cooperazione con clienti e fornitori. Allo stesso tempo, la creazione di un flusso è vantaggiosa per tutti i livelli dell’organizzazione. A livello operativo, le persone godono di un lavoro focalizzato e di un carico adeguato. I project manager sfruttano i dati di flusso per migliorare la prevedibilità e rispettare con sicurezza le scadenze importanti. I responsabili aziendali apprezzano l’aumento della produttività e dei risultati ottenuti, nonché la maggiore capacità dell’organizzazione di stabilire le priorità e di adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale.

La soluzione è quindi migliorare il flusso dei progetti attraverso una gestione accurata della capacità disponibile piuttosto che espandendo il sistema. Migliorare attraverso processi efficienti è molto più conveniente che cercare nuove persone e investire in strutture e attrezzature.

Sviluppo di una cultura collaborativa e purpose-driven

La cultura è una questione di valori condivisi e di modi di pensare, decidere e comportarsi. I valori e gli obiettivi comuni consentono l’introduzione di pratiche e norme appropriate. La giusta combinazione di principi e pratiche pertinenti porta al raggiungimento di risultati migliori.

Le pratiche semplici che migliorano l’adattabilità delle persone rafforzano le loro abitudini e la motivazione a continuare a migliorare. La padronanza di nuovi modi di lavorare incoraggia nuovi comportamenti. Le pratiche KPPM impegnano le persone a promuovere una cultura di collaborazione, focalizzazione su un obiettivo comune, apprendimento continuo e adattamento.

Panoramica del Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM)

Il KPPM comprende un insieme di Principi, Pratiche e Valori culturali che aiutano le organizzazioni a e a prosperare in un ambiente di business mutevole e incerto.

Principi del KPPM

I principi del KPPM definiscono le basi del pensiero, del comportamento e dell’azione in una organizzazione adattiva.

  • Visibilità Pensare in maniera olistica e visualizzare il lavoro, le informazioni sullo stato del lavoro e altri dati necessari per prendere le decisioni a tutti i livelli dell’organizzazione.
  • Focus Focalizzare le azioni sulle richieste del cliente e sul purpose del business.
  • Flusso del valore continuo e bilanciato Creare un flusso continuo e bilanciato di risultati per gestire efficacemente anche il bilanciamento tra richieste del cliente, priorità, rischi e la capacità del sistema di produrre valore.
  • Feedback rapidi Implementare cicli di feedback rapidi sia all’interno dell’organizzazione, che con clienti, fornitori e mercato, per mantenere sincronizzato il sistema aziendale di creazione del valore.
  • Cultura collaborativa e purpose-driven Coltivare una cultura della trasparenza, della collaborazione, del pensiero orientato ai risultati e dell’adattamento continuo.

Struttura del KPPM

Il KPPM estende il Kanban Maturity Model (KMM) con ulteriori idee che sono state adattate dalla Teoria dei Vincoli (TOC) e da Lean, e adatta le pratiche del KMM per rispondere alle esigenze delle organizzazioni di progetto.

Livelli evolutivi

Il KPPM è suddiviso su quattro livelli evolutivi:

  • EL1 Team-Focused I team sono autonomi ma non sincronizzati.
  • EL2 Customer-Driven I team sono sincronizzati in un flusso end-to-end di progetto.
  • EL3 Oucome-Driven Tutti gli obiettivi del delivery system vengono continuamente raggiunti attraverso un flusso bilanciato e sostenibile
  • EL4 High Performing Risultati aziendali di rilievo grazie alla cultura dell’eccellenza e del miglioramento continuo

Pratiche

Le organizzazioni di progetto devono pianificare il lavoro, monitorare l’esecuzione di progetti, programmi e portfolio (incluso quello strategico), apprendere e adattarsi ai cambiamenti e misurare i propri risultati.

A supporto di queste attività il KPPM definisce quattro gruppi di pratiche:

  • Plan 9 pratiche basate sulle pratiche generali Kanban Visualizza e Gestisci il Flusso
  • Communicate and align 45 pratiche basate sulle pratiche generali Kanban Visualizza, Implementa Cicli di Feedback ed Esplicita le Policy
  • Monitor and adjust 24 pratiche basate sulle pratiche generali Kanban Visualizza, Gestisci il Flusso ed Esplicita le Policy
  • Learn and adapt 9 pratiche basate sulla pratica generale Kanban Migliora Collaborando, Evolvi Sperimentando

Valori culturali

I valori culturali promossi dal KPPM, suddivisi per livello evolutivo, sono:

  • EL1 Team-Focused
    • Transparenza
    • Collaborazione
    • Prendere iniziativa
  • EL2 Customer-Driven
    • Coordinamento tra team di specialisti e fornitori
    • Atti di leadership
    • Rispetto
    • Fiducia
    • Cambiamento evolutivo
  • EL3 Oucome-Driven
    • Fitness for Purpose
    • Leadership a tutti i livelli
    • Accordo e comprensione comune
    • Unità e allineamento
    • Bilanciamento
    • Servizio al cliente
    • Risultati e conquiste di breve termine
    • Apprendimento sperimentale
  • EL4 High Performing
    • Capacità di anticipare piuttosto che di reagire
    • Capacità di migliorare continuamente
    • Equità
    • Sviluppo della leadeship

Conclusione

Lo sviluppo dell’agilità organizzativa, anche nella gestione di progetti, programmi e portfolio, è un percorso da far progredire nel tempo. Gradualmente coinvolge tutto il personale dell’azienda nella revisione e adattamento dei processi organizzativi e delle policy, in modo tale che l’azienda possa adattarsi e avere successo nell’attuale ambiente di business mutevole. Il metodo Kanban e il KPPM possono supportare efficacemente questo percorso.

Prossimamente pubblicherò su questo blog alcuni brevi casi pratici esemplificativi di applicazione del KPPM a progetti aziendali ai quali ho patecipato.

Bibliografia:
Teodora Bozheva | KPPM – Kanban Project, Programme e Portfolio Management – A map to business agility
David J Anderson – Teodora Bozheva | Kanban Maturity Model (2nd Edition) | Kanban University Press

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora il tuo Project Management con Kanban: il project manager come risk manager invece che come pompiere

May 22nd, 2024 by

Riporto in questo articolo uno stralcio del testo (la traduzione è mia) di quanto detto da David J Anderson, creatore del metodo Kanban, in una breve intervista al termine del PMI Poland Chapter Congress 2013 (trovate il link al video originale più sotto). Il video è di dieci anni fa ma il messaggio è sempre attuale e davvero importante per chi svolge il ruolo di project manager: il project manager è un risk manager e non un pompiere.

OpenArt AI generated image

Il project manager come risk manager

“David, potresti dirmi che cosa i partecipanti dovrebbero ricordare dopo il tuo intervento?”

“Credo che il principale messaggio del mio intervento sia stato che i project manager passano troppo tempo su attività prettamente amministrative, attività di segreteria per organizzare riunioni, programmare il lavoro di persone, coordinare, raccogliere informazioni, diffondere le informazioni, comunicare, mentre quando non fanno questo la loro attività è spengere gli incendi e hanno l’immagine di sé del tipo: “Sono un eroe, sono il pompiere e non funzionerebbe nulla senza la mia presenza”.
Mi piacerebbe invece che si reinventassero come Risk Manager per le loro aziende e quello che abbiamo fatto con i sistemi Kanban è stato rendere il service delivery e le organizzazioni di knowledge worker (c.d. ‘lavoratori della conoscenza’, ovvero attivi in professioni intellettuali, quale ad esempio l’informatica – n.d.t.) molto più prevedibili, affidabili, attendibili e degne di fiducia.

Quindi, se il project manager può fidarsi si tutto quello che succede e (il progetto – n.d.t.) ha trasparenza e visibilità, molto del lavoro di segreteria si riduce e i fuochi non bruciano più. E però spesso i project manager si fermano a questo punto: “e adesso cosa faccio?! Tutto il mio lavoro è reso inutile da questa cosa del Kanban!”
E invece io vorrei che passasse il messaggio che ci sono molte, ma molte più opportunità di portare davvero valore aggiunto alle loro organizzazioni se gestiscono meglio i rischi”.

Link al video originale su YouTube: https://youtu.be/vMOg7IFfXtE?si=cJciHWYk8oulll3L

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora il tuo Project Management con Kanban: A Kanban-like system successfully implemented at Doxee in 2010-2012 (case study in inglese)

May 16th, 2024 by

Questa è la storia di un’azienda tecnologica italiana che per la gestione dei propri progetti ha applicato PRINCE2 a partire da un approccio waterfall e successivamente, per migliorarne l’efficacia, ha sviluppato un’applicazione originale dei principi e del modo di lavorare lean. Perché lean e Kanban possono migliorare l’applicazione di PRINCE2.

Vista in retrospettiva dal punto di vista del Kanban Maturity Model (KMM – Modello di Maturità Kanban), questa è la storia di un percorso evolutivo verso l’agilità organizzativa che si è sviluppato nell’arco di un decennio da Team-Focused (livello di maturità 1) a Risk-Hedged (livello di maturità 4) e oltre, con la maggior parte dei principi e delle pratiche del Metodo Kanban che oggi si possono rintracciare in tutta l’organizzazione.

Questa è la storia di una prova provata che il metodo Kanban funziona!

Il sistema di Rolling Forecast applicato inizialmente per gestire la schedulazione

Il Case Study analizza come si è giunti ai seguenti miglioramenti del delivery e del project management di Doxee, a fronte di un carico di lavoro che nel 2023 è dieci volte superiore a quello del 2012:

  • ogni attività di lavoro è sotto controllo
  • la prevedibilità complessiva del delivery ha raggiunto un grado di confidenza e un livello di servizio superiore al 90%
  • gli extra costi di progetto imputabili ai team si sono azzerati
  • tutte le richieste di cambiamento al progetto provenienti dai clienti sono identificate e gestite tempestivamente

Leggi il case study sul sito Kanban+ della Kanban University

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Pillole di Kanban applicato: domande e risposte con la spiegazione della terminologia che utilizziamo

May 13th, 2024 by

Nei precedenti articoli ho illustrato alcuni esempi di applicazione del metodo Kanban, facendo riferimento ad alcuni concetti tipici del metodo. Penso che possa essere utile per chi si approccia per la prima volta a Kanban e non ne conosce i tecnicismi, una spiegazione della terminologia che utilizziamo. Nel seguito ho quindi provato a spiegare brevemente alcuni concetti basilari per l’applicazione del metodo Kanban:

  • lead time
  • distribuzione di probabilità
  • aspettative del cliente rispetto alla data di consegna desiderata
  • costo del ritardo
  • classe di servizio

Che cos’è il lead time?

Definiamo il lead time come un tempo che inizia dal commitment point concordato (momento in cui ci impegniamo a fare un lavoro) e continua fino a quando l’elemento di lavoro è pronto per la consegna. In altre parole, iniziamo a contare il lead time dal momento in cui il cliente può legittimamente aspettarsi che noi lavoriamo sul prodotto, fino a quando noi possiamo legittimamente aspettarci di consegnarlo al cliente. Qualsiasi ulteriore attesa al momento della consegna non viene conteggiata. Questa definizione non è ambigua e funziona in modo coerente per qualsiasi flusso di lavoro e servizio.

In base agli studi sul Modello di Maturità di Kanban, dovremmo tuttavia riconoscere che questa definizione funziona in modo affidabile a livello di maturità 3 e oltre, mentre a livelli di maturità inferiori è problematica. A livelli di maturità inferiori, il punto di commitment è spesso ambiguo e, nel migliore dei casi, asincrono, cioè il cliente fa una richiesta prima che ci sia l’effettivo commitment a svolgere il lavoro. In questo caso di commitment asincrono misuriamo il lead time a partire dal secondo punto di commitment, dal momento in cui il lavoro da fare viene inserito nel flusso di lavoro ed entra a fare parte del WIP (Work In Progress – lavoro in corso). Spesso nei flussi di lavoro di livello di maturità 2 non esiste un concetto forte di commitment e quindi si tende a misurare il lead time dal momento in cui un elemento di lavoro viene richiesto.

Il termine “lead time” significa quindi: “Se si sa quando si deve consegnare il prodotto, il lead time è la quantità di tempo di cui si ha bisogno in anticipo per effettuare un ordine e aspettarsi la consegna il giorno o prima di quando si ha bisogno dell’elemento di lavoro richiesto”, o semplicemente, il periodo di tempo in cui il commitment deve precedere la consegna.

Che cos’è la distribuzione di probabilità?

La funzione di densità di probabilità del lead time (probability density function – PDF) è una curva che mostra la distribuzione dei dati effettivi del lead time di un sistema Kanban. Viene rappresentata su un grafico in cui l’asse orizzontale delle ascisse mostra il numero di giorni di lead time, mentre l’asse verticale delle ordinate mostra il numero di occorrenze di tale tempo all’interno dell’insieme di dati campione (il numero di elementi di lavoro passati attraverso il sistema Kanban). La funzione di densità di probabilità del lead time tipicamente assume due forme di distribuzione:

Distribuzione a coda grassa (Fat-tailed)

Scarsa prevedibilità, impatto potenzialmente elevato da ritardi prolungati.



Distribuzione a coda grassa (Fat-tailed)

Distribuzione a coda sottile (Thin-tailed)

Buona prevedibilità, basso impatto, ritardi più brevi

Distribuzione a coda sottile (Thin-tailed)

L’esempio in alto proviene da un gruppo di IT Operations e quello in basso da un team di sviluppo di prodotti software. Quello in alto si dice che sia “a coda grassa”: c’è una lunga coda visibile che si estende a destra lungo l’asse delle ascisse. In generale, la “coda grassa” è indesiderabile, rischiosa e rende difficile la pianificazione. Quello a destra è detto “a coda sottile”: non c’è una lunga coda visibile che si estende a destra lungo l’asse delle ascisse. Questa convenzione di denominazione può sembrare controintuitiva per i non matematici. La verità è che, dal punto di vista matematico, queste code corrono all’infinito. Quindi, se la coda è visibile, deve essere grassa. Una coda sottile è di fatto invisibile lungo l’asse delle ascisse.

I concetti di distribuzione del lead time con coda grassa e con coda sottile sono molto importanti e sapere quale dei due è presente nel vostro sistema Kanban, fa una differenza fondamentale per la pianificazione, la gestione del rischio e la probabilità di ottenere la soddisfazione del cliente e di essere considerati un fornitore di servizi affidabile.
In assenza di dati sulla distribuzione di probabilità dell’elemento di lavoro, si consiglia di assumere una distribuzione a coda grassa. È importante ricordare questo semplice mantra: “il rischio è sempre nella coda”. Le distribuzioni a coda grassa richiedono un approccio diverso alla gestione del rischio.

Quali possono essere le aspettative del vostro cliente rispetto alla data di consegna desiderata?

Non importa“. I vostri clienti sono indifferenti alla data di consegna e non si preoccupano? La data è puramente consultiva o non esiste una data specifica, ma è stata semplicemente indicata perché richiesto ? Potremmo dire che non importa quando il prodotto viene consegnato, purché alla fine venga consegnato? Se è così, l’aspettativa del cliente è “Non importa”.

Entro lo SLA. Esiste uno SLA/SLE con il cliente e quindi, se iniziamo una lavorazione, c’è l’aspettativa che la consegniamo entro quel tempo? Se sì, l’aspettativa del cliente è “Entro lo SLA”.

Scadenza. La data di consegna desiderata è accompagnata dall’indicazione di una scadenza? La scadenza può essere reale, come una data fissa per un evento esterno o qualcosa di stagionale. Oppure può essere semplicemente un espediente in un ambiente con poca fiducia: la scadenza viene usata per pressarci, come fattore di stress per spingerci all’azione, o in qualche modo per responsabilizzarci, in una cultura altrimenti poco fiduciosa nei risultati. Indipendentemente dal motivo, se il cliente indica una scadenza, dobbiamo tenerne conto.

Tolleranza zero“. Quando il costo di un ritardo oltre la data di consegna desiderata è veramente elevato, il cliente può avere “tolleranza zero”. Si tratta di una forma più estrema di scadenza: quando c’è tolleranza zero per i ritardi, tutti capiranno le conseguenze e l’impatto sulla nostra attività di un mancato rispetto della scadenza. È probabile che si sacrifichino molte altre richieste di lavorazione per rispettare la data.

Il prima possibile. Infine, l’aspettativa del cliente può essere “il prima possibile” (ASAP); in questo caso, se decidiamo di svolgere il lavoro, dobbiamo accelerare la richiesta.

Cosa si intende per costo del ritardo?

Un ritardo significa che si ottiene meno valore da un’opportunità. Il costo del ritardo cerca di approssimare il valore perso a causa del ritardo nello svolgere un lavoro. Il costo del ritardo può essere modellato come una curva che si accumula nel tempo. Se la forma della curva presenta un picco iniziale, il rischio di ritardo è significativo.

Quali possono essere le classi di servizio in funzione del costo del ritardo?

Accelerato (Expedite). Il costo del ritardo aumenta molto rapidamente.

Accelerato (Expedite)

Data fissa (Fixed date). In una data relativamente vicina, entro due volte l’intervallo della distribuzione del lead time, ci aspettiamo un costo del ritardo distribuito secondo una funzione a gradino (o una funzione a curva S inclinata ma molto vicina a una funzione a gradino) in un giorno noto e molto specifico, tipico della domanda stagionale o di eventi specifici (come tornei sportivi o festività pubbliche).

Data fissa (Fixed date)

Standard. Il costo del ritardo aumenta inizialmente con un andamento convesso e infine concavo. La forma è una curva a S inclinata che cresce su un periodo di tempo medio-lungo.

Standard

Intangibile (Intangible). Il nome deriva dal fatto che il costo del ritardo è intangibile o insignificante per un periodo superiore a 1 o 2 cicli dell’intervallo di lead time. Sebbene la classe di servizio Intangibile sia stata modellata come se avesse una forma di funzione convessa, in realtà si tratta pure di una curva a S inclinata che cresce su un periodo di tempo molto lungo. Il lavoro appartenente alla classe di servizio Intangibile tipicamente è quello relativo ad aggiornamenti di piattaforma, introduzione di nuovi componenti o tecnologie in un progetto esistente, o riprogettazione, rielaborazione o, in generale, manutenzione di un sistema di prodotto o servizio.

Intangibile (Intangible)

Classe di servizio – come viene trattata rispetto ad altre richieste?

Tipicamente nel pondo dei servizi e dei progetti si parla di “mettere in priorità” le lavorazioni. Ma a bene vedere il termine è ambiguo. Priorità può significare che qualcosa è selezionato (o scelto) e quindi “prioritario”. Può anche implicare la sequenza, l’ordine o la regola di accodamento in cui un insieme di elementi devono essere lavorati. Oppure la priorità può implicare il momento in cui qualcosa dovrebbe essere programmato: ora, più tardi e, se sì, quando; o non del tutto. Oppure può implicare il modo in cui qualcosa viene trattato una volta inserito nel sistema: la sua classe di servizio.
Le tabelle di triage presenti nel metodo Kanban sono state progettate per facilitare la decisione rispetto agli ultimi due dei quattro significati della priorità. Vi aiuteranno a programmare il lavoro e a determinare la classe di servizio da applicare a un elemento di lavoro in base alla data di inizio prevista. Le tabelle di triage sono scaricabili dal sito Kanban+ della Kanban University.

Questo articolo è liberamente tratto e tradotto dal sito di Mauvisoft, clicca qui per leggere il contenuto originale.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Explaining the concept of vanity metrics to a teenage son with Kanban

May 2nd, 2024 by

“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.”
Winston Churchill


OpenArt AI generated image

“This is your throughput this week Son, what’s gone wrong?”

“Nothing Dad, I just didn’t feel like doing anything.”

“Ok, but what if no one here felt like doing anything….”

“No idea…”

“Come on, don’t fool me around, you know the whole housesold would collapse”

“Don’t think so, Mom and you would fix it.”

“Nope, I mean if NO ONE here felt like doing anything, including Mom and me….”

“You can shift some of last weeks’ cards to this week, can’t you? So my through…how-do-you-call-it would be ok for this week as well, score done!”

“It’ not about a making a score, Son, it’s about doing something to collaborate with the community you live in. That’s the objective.”

“Isn’t it about the score…”

“No it isn’t. Just making the score is called ‘vanity metric’.”

“I am not vain.”

“I’m not saying you are vain, I’m saying that focusing on the score, and not on the underlying event measured by the score, ends up being a vanity metric.”

“Again your nerdish kanban thing, Dad….”

“Yes of course, Son, but let’s go back to the point: are you going to do something for the community this week, or not?”

“If I should….”

“Yes please.”

This conversation and the characters represented in it are purely fictional for the sake of explaining some Kanban Method to the folks

I originally posted this article on LinkedIn on May 2nd, 2024