Idee | Il Project Management & l'arte della Maratona

Come funziona Kanban: la pratica ‘Visualizza’, ovvero rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro e prendere decisioni corrette.

La pratica generale ‘Visualizza’ del metodo Kanban, permette di rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro: il sistema di gestione del lavoro, le policy, gli assunti, le linee guida e i vincoli sottostanti, nonché il lavoro stesso. Le Kanban board visualizzano le voci di lavoro in corso, in attesa di essere elaborate, bloccate, in attesa di altri o in ritardo sulle scadenze. Queste informazioni sullo stato del lavoro sono importanti per prendere decisioni corrette relativamente al lavoro. Allo stesso modo, la visualizzazione delle politiche di gestione del lavoro, come i criteri di ready-to-start e done e i criteri di triage, è fondamentale per comprendere il processo e sviluppare la capacità di migliorare e adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale.

Come funziona la pratica ‘Visualizza’ in Kanban

A differenza quindi di quanto si pensa comunemente, le Kanban board non si limitano a rappresentare il flusso di lavoro in modo generico, ma riportano molti altri elementi:

le richieste di lavoro – rappresentate da schede cartacee o elettroniche – e il loro stato
il flusso di lavoro
i rischi associati al lavoro
le aspettative del cliente e degli altri stakeholder per il lavoro
le classi di servizio
le tipologie di elementi di lavoro
le policy utilizzate per la gestione del lavoro
chi sta svolgendo il lavoro e con chi sta collaborando

Per i beni immateriali o i servizi professionali, l’obiettivo è quello di utilizzare la visualizzazione per abilitare molte delle stesse tecniche di gestione che sono normalmente utilizzate nelle industrie di produzione dei beni fisici.

Scheda contrassegnata da una classe di servizio e un indicatore di rischio

Esempio pratico

Immaginiamo di essere all’interno di un team di sviluppo software che utilizza il metodo Kanban per gestire i progetti e che il team stia lavorando a un progetto per implementare nuove funzionalità in un’applicazione mobile. Le attività includono:

Progettare l’interfaccia utente.
Sviluppare il backend per la gestione dei dati.
Scrivere i test automatici per garantire la qualità del codice.

Ogni attività è rappresentata da una scheda che si muove lungo il flusso di lavoro. Supponiamo ad esempio, che uno sviluppatore identifichi un rischio relativo all’interfaccia utente: la scheda “Progettare interfaccia utente” sarà contrassegnata da un indicatore di rischio. Questa visibilità permette al team e al project manager di vedere in tempo reale la segnalazione relativa all’attività e prendere decisioni tempestive per gestire il rischio stesso.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘Visualizza’

Rendere visibile ciò che è invisibile.
Assicurare una comunicazione chiara e corretta delle informazioni sulle richieste di lavoro.
Ridurre il sovraccarico di lavoro, visualizzando e limitando il lavoro in corso alla capacità produttiva effettiva del sistema kanban.
Sviluppare una comprensione condivisa degli obiettivi, dello stato del lavoro, degli impedimenti e dei rischi.
Catturare i rischi aziendali significativi associati alle richieste di lavoro.
Facilitare un processo decisionale tempestivo e coerente, la collaborazione e la condivisione delle conoscenze.
Sviluppare la fiducia nel sistema di lavoro.
Ridurre le interruzioni.
Spostare l’attenzione dal lavoratore al lavoro.

La pratica ‘Visualizza’ per limitare i bias cognitivi

La pratica ‘Visualizza’ del metodo Kanban aiuta anche a limitare gli effetti dei bias cognitivi, in particolare dell’euristica della disponibilità, un fenomeno descritto da Daniel Kahneman e Amos Tversky secondo cui le persone tendono a sovrastimare l’importanza delle informazioni più facilmente accessibili o recenti nella loro memoria. Questo bias può portare a decisioni distorte, soprattutto in ambienti complessi, dove alcune attività o problemi più “visibili” ricevono attenzione sproporzionata rispetto a quelli meno evidenti.

Con la visualizzazione del sistema di lavoro su una Kanban board secondo quanto sopra descritto, tutte le informazioni rilevanti sono rappresentate in modo chiaro e tangibile, riducendo l’influenza delle impressioni soggettive e delle informazioni parziali. La Kanban board fornisce una visione oggettiva dello stato del lavoro, evitando che il team si concentri solo su situazioni più evidenti o recenti. Questo approccio permette una gestione più bilanciata, equa e razionale delle decisioni, migliorando la risoluzione dei problemi in modo strategico.

Conclusione

La pratica ‘Visualizza’ nel metodo Kanban è quindi un potente strumento per migliorare la gestione dei flussi di lavoro e ottimizzare la produttività. Attraverso una chiara visualizzazione del sistema di lavoro, i team possono ottenere una maggiore trasparenza, prendere decisioni corrette e promuovere la collaborazione. L’adozione di questo approccio non solo semplifica la gestione quotidiana del lavoro, ma crea anche un ambiente di lavoro più efficiente e reattivo alle esigenze in evoluzione.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Migliora collaborando, evolvi sperimentando’, ovvero il potere del metodo Kanban

La pratica generale ‘Migliora collaborando, evolvi sperimentando’ mette in azione tutto il potere del metodo Kanban, per migliorare continuamente sia i flussi di lavoro che l’organizzazione che li utilizza. A differenza di altri metodi, Kanban parte dal processo e dalla situazione organizzativa attuale e persegue un miglioramento continuo e incrementale utilizzando un approccio evolutivo. L’approccio evolutivo significa sfruttare i punti di forza attuali dell’organizzazione, evitare le resistenze, prendere decisioni e intraprendere azioni che aumentino progressivamente la fitness-for-purpose (idoneità allo scopo), riducendo le attività inefficaci e gli sprechi.

Come funziona la pratica ‘Migliora collaborando, evolvi sperimentando’

Migliorare in modo collaborativo si basa sulla premessa che lo sviluppo di una comprensione completa e corretta della situazione attuale richiede una raccolta collaborativa di osservazioni e intuizioni da parte di persone in posizioni diverse nel processo e nell’organizzazione. Questa comprensione profonda è fondamentale per definire i passi giusti per il miglioramento. Il metodo scientifico viene poi utilizzato per identificare le idee, validarle in modo controllato e trarre conclusioni basate su dati e argomentazioni solide.

Migliora collaborando: il potere del lavoro di squadra

Uno dei valori fondamentali del metodo Kanban è la collaborazione. L’efficienza di un team non è mai il risultato del singolo, ma dell’intero gruppo. Collaborare significa condividere idee, soluzioni e responsabilità. In una squadra che utilizza il Kanban, ogni membro ha una visione chiara dello stato di avanzamento del lavoro, grazie alla trasparenza fornita dal sistema Kanban. La visibilità permette ai membri del team di intervenire in modo proattivo per risolvere i problemi, aiutando i colleghi a superare eventuali ostacoli.

Per esempio, in una agenzia di marketing digitale, ogni progetto per un nuovo cliente passa attraverso una serie di fasi: ricerca di mercato, sviluppo della campagna, approvazione, e lancio. Utilizzando un sistema Kanban, ogni membro del team può vedere in tempo reale in quale fase si trova il progetto e quali task sono bloccati. Se un designer vede che il copywriter ha accumulato troppo lavoro, può collaborare proponendo una soluzione, magari aiutando a elaborare un’idea visiva che integri il testo. Questo approccio non solo migliora la produttività, ma incentiva la comunicazione aperta e una cultura di supporto reciproco.

Evolvi sperimentando: il valore del cambiamento incrementale

Un altro pilastro del metodo Kanban è la capacità di evolvere attraverso la sperimentazione. Anziché implementare cambiamenti drastici e radicali, Kanban incoraggia piccole modifiche incrementali che, nel tempo, portano a un miglioramento significativo. Questo approccio permette alle organizzazioni di adattarsi continuamente e rapidamente alle nuove sfide e opportunità, senza rischiare di destabilizzare il sistema esistente.

Prendiamo come esempio una software house che utilizza Kanban per gestire il proprio sviluppo. Il team ha notato che alcune attività tendono a rimanere troppo a lungo nella colonna “In corso”. Invece di cambiare completamente il processo di gestione del lavoro, il team decide di sperimentare limitando il numero di task che possono trovarsi contemporaneamente in quella fase, introducendo un limite al WIP (Work In Progress). Dopo aver osservato i risultati per alcune settimane, si accorgono che questo piccolo cambiamento ha migliorato notevolmente il flusso di lavoro, riducendo i tempi di attesa e migliorando la qualità delle consegne.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘

Promuove l’apprendimento attraverso il processo di definizione di un esperimento di miglioramento, la previsione del risultato e il confronto tra i risultati effettivi e quelli attesi
Aiuta le persone a comprendere l’impatto delle decisioni prese
Migliora la gestione del rischio a tutti i livelli organizzativi
Sviluppa continuamente capacità dell’organizzazione di essere fit-for-purpose

Conclusione

Il metodo Kanban, con la sua pratica di miglioramento continuo attraverso la collaborazione e la sperimentazione, rappresenta un approccio pratico ed efficace per gestire i flussi di lavoro in ambienti complessi e dinamici. La capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, unita a una trasparenza totale sullo stato delle attività, crea le condizioni ideali per incrementare la produttività, ridurre gli errori e promuovere un ambiente di lavoro sereno e motivante.

Ogni team, grande o piccolo, può trarre beneficio dall’applicazione di queste semplici ma potenti modalità di lavoro. Kanban non è solo una tecnica di gestione: è un vero e proprio strumento per evolvere insieme, un passo alla volta, verso l’eccellenza.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Implementa cicli di feedback’, ovvero come incoraggiare la collaborazione, l’apprendimento e i miglioramenti.

Una delle pratiche generali del Metodo Kanban è l’implementazione dei cicli di feedback, che consente ai team di incoraggiare la collaborazione, l’apprendimento e i miglioramenti, lasciandosi guidare dai dati. L’obiettivo della pratica ‘Implementa cicli di feedback’ è quello di consentire una riflessione sui risultati desiderati e di offrire l’opportunità di apportare aggiustamenti e modifiche alle Policy, ai processi, ai flussi di lavoro e alle modalità di lavoro. L’implementazione dei cicli di feedback è un elemento chiave che consente il cambiamento evolutivo.

Cosa sono i cicli di feedback nel Metodo Kanban?

Nel metodo Kanban, i cicli di feedback sono momenti strutturati in cui il team si ferma a riflettere su ciò che è stato fatto, come è stato fatto e quali miglioramenti possono essere introdotti. Questi cicli si basano sul concetto di apprendimento continuo, essenziale per evitare la stagnazione e migliorare costantemente la qualità del lavoro e del processo. Kanban definisce due serie di cicli di feedback che includono quanto segue.

Cicli di feedback che si concentrano sulla gestione e sul miglioramento del processo di lavoro di un singolo servizio:

Kanban Meeting
Replenishment Meeting
Delivery Planning Meeting
Service Delivery Review
Service Request Review

Cicli di feedback che si concentrano sul miglioramento delle prestazioni di una rete di servizi attraverso l’affinamento delle politiche di gestione delle interdipendenze tra i singoli servizi:

Operations Review
Risk Review
Strategy Review

I meeting e le review periodiche condotte per ricevere il feedback e decidere come agire su di esso sono note come cadenze Kanban. La giusta cadenza, o frequenza, di ogni riunione dipende dal contesto ed è essenziale perché l’organizzazione funzioni correttamente e produca buoni risultati. Stabilire una cadenza fissa per le riunioni riduce anche i costi di coordinamento per la loro attuazione.

Tre delle cadenze sono meeting, cinque sono review. I meeting si concentrano sulla gestione del lavoro, risolvendo gli impedimenti del flusso di lavoro e assicurando che i risultati soddisfino le aspettative dei clienti. Le review sono valutazioni delle prestazioni del sistema Kanban, il cui obiettivo è identificare le opportunità di miglioramento.

Un esempio concreto: l’implementazione di cicli di feedback in un team di un ufficio legale

Immaginiamo un team di un ufficio legale che ha adottato il metodo Kanban per gestire il proprio backlog di richieste e pratiche legali. Il team lavora in modo continuo e riceve costantemente nuove richieste da parte dei clienti. Per mantenere il controllo sulla qualità del lavoro e garantire che tutto proceda senza intoppi, il team implementa i seguenti cicli di feedback:

Team Kanban Meeting giornaliero: Ogni mattina, il team si riunisce per 10-15 minuti davanti alla Kanban board per discutere in modo collaborativo sullo stato del lavoro, sugli impedimenti e sui problemi del flusso di lavoro, come il sovraccarico di alcuni membri del team o eventuali blocchi, come ad esempio una particolare pratica che richiede più tempo del previsto o ancora la necessità di ulteriore collaborazione tra gli avvocati. I membri del team definiscono anche le azioni appropriate da sperimentare per risolvere i problemi identificati.
Replenishment Meeting settimanale: Ogni settimana, il team si riunisce per discutere le nuove richieste di sviluppo da parte dei clienti. Grazie a questa riunione, il team può decidere quali nuove pratiche mettere in lavorazione nel rispetto dei limiti al WIP, per mantenere il flusso di lavoro scorrevole senza sovraccaricare i membri del team.
Retrospettiva mensile: Ogni mese, il team svolge una retrospettiva (una forma semplificata di Service Delivery Review per un solo team), un incontro più approfondito in cui analizza i successi e le sfide del mese. Durante la retrospettiva, i membri del team discutono cosa ha funzionato bene e cosa può essere migliorato. Ad esempio, il team potrebbe accorgersi che alcune richieste dei clienti non sono state gestite in modo efficiente perché mancava una corretta comunicazione tra i vari interlocutori. Questo feedback permette al team di introdurre nuove pratiche per migliorare la comunicazione e ridurre i ritardi.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘Implementa cicli di feedback’

Fornisce osservazioni e aggiustamenti empirici
Guida il cambiamento evolutivo
Consente di costruire servizi ‘Fit-for-purpose’ (idonei allo scopo)
Stabilisce una gestione coerente end-to-end dei flussi di lavoro
Incoraggia l’uso di metriche
Rende espliciti gli obiettivi e le finalità
Sviluppa unità e allineamento del team

Conclusioni

L’implementazione di cicli di feedback nel metodo Kanban è una pratica cruciale per garantire un miglioramento continuo, una maggiore efficienza e una migliore risposta alle esigenze del cliente. Attraverso riunioni strutturate e regolari, i team possono riflettere sui propri processi, identificare punti critici e apportare modifiche che portano benefici a lungo termine. In un mondo lavorativo in rapida evoluzione, la capacità di adattarsi e migliorare continuamente è una delle chiavi del successo, e i cicli di feedback rappresentano uno strumento fondamentale per raggiungere questo obiettivo.

An update on Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity

I have already introduced in a previous article the practice of Personal Capacity Planning, you can read my previous article here. In this article I’m explaining better how it works, how to get an aggregated view of the team capacity and how to use it to define the workflows WIP limits.

The Personal Capacity Planning practice helps the individuals and the team together to reflect on the fact that the workflow needs WIP limits because the production capacity of the team is limited, and this is because the capacity of each member of the team is limited. This is the reality.

Example of team capacity calculated on the basis of personal capacity

So I start the other way round, asking each member of the team to jot down a guess of their weekly capacity, as if it was a schedule forecast subdivided in slots. Typically then they ask if it is a schedule they have to follow and I invariably reply that no, it is not a schedule, it is only meant to reflect on how they use their time, and more important, to realise than if they don’t keep into account the physical limits to the time they can actually spend on the workflow (or each different workflows they are involved in), the system capability analysis they do e.g. in STATIK turns out to be pure and simple wishful thinking exercise.

I then ask them to aggregate the individual weekly capacity forecast into a team weekly capacity forecast and to start imagine how to split such capacity between the different workflows. Last step is to imagine what limits they need to put on each workflow WIP according to the capacity assigned to the same workflow, because they need to survive and they don’t want to work extra time every week, do they. It can be done within a Team Retrospective or a Flow Review and it comes up something as in the figure (example from IT team).

In my experience this practice has unlocked the use of WIP limits and after a while that they use it, people become glad of its introduction – and we have WIP limits and stable flows.

At higher maturity level I’m still using it in Service Delivery Reviews to help the teams to reflect on how to balance and re-balance workflows adjusting WIP limits as well as to support more advanced practices such as dynamic reservation systems, forecasting simulations and forecasting. It is important by the way to keep reminding the team and underline that it is not intended to be a schedule whatsoever and its purpose is to be a mean to reflect on the actual capability of the workflow system in order to set correct WIP limits.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Gestisci il Flusso’, ovvero come ottimizzare i processi aziendali

Nel mondo aziendale moderno, la gestione dei flussi di lavoro è cruciale per garantire efficienza e qualità. Una delle pratiche generali del Metodo Kanban è “Gestisci il Flusso”, che si concentra sull’ottimizzazione della continuità operativa e sulla riduzione delle interruzioni. Vediamo in cosa consiste questa pratica, come applicarla, e i suoi effetti positivi attraverso un esempio pratico.

Cosa significa gestire il flusso?

La pratica si riferisce alla necessità di monitorare e ottimizzare il modo in cui il lavoro si muove attraverso il sistema. Gestire efficacemente un’azienda, un’organizzazione, un lavoro o delle persone suggerisce due cose: che da un lato l’obiettivo è far funzionare le cose, superando circostanze impreviste e impegnative senza sovraccaricare le persone; e che dall’altro è necessario prendersi cura delle risorse disponibili (personale, tempo, denaro e altre risorse), gestendole con attenzione e non sprecandole.

Una gestione efficace richiede un’analisi della situazione attuale, un rapido processo decisionale e l’adozione di azioni pertinenti per adattarsi rapidamente ai cambiamenti del contesto aziendale. Il Metodo Kanban applica l’approccio del pensiero sistemico alla gestione del lavoro e delle organizzazioni. La comprensione e la gestione del flusso di lavoro sono un elemento essenziale di questo approccio.

L’obiettivo di questa pratica è quella di fare in modo che il servizio generi valore per il cliente attraverso un flusso di lavoro rapido, fluido, sostenibile e prevedibile, riducendo al minimo i rischi e i costi dovuti ai ritardi. L’obiettivo non è quindi solo quello di completare le attività il più rapidamente possibile, ma di garantire che l’intero sistema funzioni senza intoppi e in modo bilanciato. Flusso continuo è la parola chiave: quando il flusso di lavoro è continuo, i compiti vengono completati regolarmente senza che vi siano periodi di sovraccarico o inattività.

Come applicare la pratica “Gestisci il Flusso”

L’applicazione di questa pratica si integra con quella delle altre pratiche generali:

Visualizza il lavoro: Utilizza una bacheca Kanban, fisica o digitale, per rappresentare visivamente il flusso di lavoro. Le attività vengono suddivise in categorie come per esempio “Da fare”, “In corso” e “Fatto”. Questo aiuta a mantenere sotto controllo lo stato di ogni elemento di lavoro.
Limita il lavoro in corso (WIP): Per gestire il flusso in modo efficace, è importante limitare il numero di compiti che possono essere “in corso” contemporaneamente. Questo impedisce al team di disperdere le energie su troppi fronti e di generare inefficienze.
Monitora i tempi di ciclo (Lead Time e Cycle Time): Il Lead Time indica il tempo totale che intercorre dall’inizio alla fine di un’attività (il tempo visto dal cliente), mentre il Cycle Time misura il tempo che impiega il team per completare il lavoro da quando si impegna a svolgerlo. Monitorare questi parametri è essenziale per individuare aree in cui il flusso è rallentato e dove si può intervenire per migliorare.
Individua i colli di bottiglia: Analizzando costantemente i dati sul flusso, potrai identificare i colli di bottiglia, cioè i punti del processo dove il lavoro si accumula e rallenta. Potrebbe trattarsi di una fase specifica del processo o di una risorsa che non è disponibile al momento giusto.
Intervieni per migliorare: Una volta identificati i problemi, il team deve agire per risolverli. Ad esempio, se il collo di bottiglia è in fase di revisione del lavoro, potrebbe essere necessario assegnare più risorse o rivedere le modalità di gestione delle revisioni stesse.

Misurazione e gestione del flusso in un gioco di simulazione Kanban

Esempio pratico: un team di sviluppo software

Immaginiamo un team di sviluppo software che utilizza Kanban per gestire i propri progetti. Il team ha diviso la bacheca in quattro fasi principali: Ready, Design, Development, Test e Deployed. Applicando la pratica “Gestisci il Flusso”, il team monitora attentamente il numero di attività in ciascuna colonna, il Lead Time e il Cycle Time.

Monitorando e misurando il flusso, un giorno il team si accorge che molte attività sono ferme nella colonna “Test”. Questo è un chiaro segnale di un collo di bottiglia. Analizzando la situazione, il team scopre che c’è una sola persona responsabile dei test e non riesce a tenere il passo con il volume di lavoro. Per migliorare il flusso, decidono di formare altri due sviluppatori per poter effettuare i test. Di conseguenza, il flusso di lavoro migliora, il Cycle Time si riduce e le attività avanzano più velocemente.

Questo stesso esempio è sperimentabile concretamente, in un gioco di simulazione (come nella foto), partecipando al corso Kanban System Design (KSD).

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘Gestisci il Flusso’

Sviluppa una profonda comprensione dei tipi di domanda e del modo in cui vengono elaborati per fornire valore al cliente.
Identifica gli impedimenti nel flusso di lavoro e determina come eliminarli.
Migliora la prevedibilità delle consegne
Migliora l’efficienza del flusso di lavoro
Stabilisce le classi di servizio
Sviluppa una comprensione quantitativa dell’intero processo utilizzabile per gestire meglio la capacità del sistema Kanban, del flusso di lavoro e della soddisfazione del cliente.
Migliora la capacità previsionale
Migliora la gestione del rischio
Migliora l’opzionalità consentendo di fare le cose solo quando effettivamente servono

Conclusione

La pratica “Gestisci il Flusso” è un elemento chiave del metodo Kanban che permette di ottimizzare i processi lavorativi, migliorare la produttività e garantire un flusso di lavoro più continuo e bilanciato. Monitorando attentamente il lavoro in corso e intervenendo sui colli di bottiglia, i team possono ottenere risultati migliori, con un impatto positivo sia sui team che sui clienti.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Esplicita le policy’, significato, benefici e un esempio

Ho già accennato in un precedente articolo alla pratica ‘Esplicita le policy’ del metodo Kanban, in questo articolo ne spiegherò meglio il significato, i benefici e farò un esempio. Questa pratica mira a stabilire regole chiare e condivise che governano il flusso di lavoro, favorendo la trasparenza e la coerenza all’interno del team.

Cosa significa ‘Esplicita le policy’?

Esplicitare le policy nel contesto del Metodo Kanban significa definire in modo chiaro e condiviso le regole, gli standard e le aspettative che regolano il flusso di lavoro. Queste policy possono riguardare diversi aspetti del processo, come i criteri di ingresso e uscita da ciascuna fase del lavoro, la gestione delle priorità, o le condizioni necessarie per spostare un’attività da una colonna all’altra sulla Kanban board.

L’obiettivo di questa pratica è ridurre l’ambiguità e migliorare la comprensione comune all’interno del team. In questo modo, ogni membro del gruppo sa esattamente cosa ci si aspetta da lui in ogni fase del flusso di lavoro e quando è appropriato intraprendere una determinata azione.

*Colonna della Kanban board con evidenziata una policy e il limite al WIP*

Esempio di ‘Esplicita le policy’ in azione

Recentemente sto applicando Kanban insieme al team di un ufficio marketing che ha iniziato a utilizzare Kanban per gestire il flusso di lavoro. La Kanban board è divisa in alcune colonne, ognuna delle quali rappresenta una fase specifica del processo, come “Da fare”, “In corso”, “Revisione”, e “Completato”.

Il team ha deciso di esplicitare le policy per ciascuna colonna, definendo chiaramente cosa significa, ad esempio, che un’attività può passare dalla colonna “In corso” alla colonna “Revisione”. La policy stabilita è che un task, per esempio la scrittura di un comunicato stampa, può essere spostato solo dopo che sono state eseguite delle verifiche sul testo del comunicato e ricevuto un riscontro da almeno un collega. Questo standard aiuta a garantire che nessuna attività passi alla fase successiva senza essere adeguatamente revisionata, migliorando così la qualità complessiva del prodotto finale.

Oltre a questo, il team ha stabilito anche una policy per il numero massimo di attività che possono essere presenti nella colonna “In progress” (vedi anche Limitare il Work in Progress – WIP). Questa regola serve a evitare sovraccarichi di lavoro, garantendo che ciascun membro del team non abbia, per esempio, più di tre task attivi contemporaneamente.

Benefici di esplicitare le policy

Maggiore trasparenza e chiarezza: Una delle sfide principali nei team di lavoro è mantenere tutti i membri allineati su obiettivi, procedure e aspettative. Esplicitando le policy, ogni persona coinvolta ha una visione chiara di come procedere in ogni fase del progetto. Questo riduce i malintesi e facilita una comunicazione più efficace.
Miglioramento della qualità del lavoro: Definire criteri chiari per il passaggio delle attività da una fase all’altra aiuta a garantire che il lavoro sia svolto con uno standard elevato. Nell’esempio citato, la policy relativa alla revisione del comunicato stampa assicura che ogni task venga controllato attentamente prima di avanzare, riducendo il rischio di errori e migliorando la qualità del prodotto finale.
Ottimizzazione del flusso di lavoro: Le policy servono anche a ottimizzare il flusso del lavoro e a ridurre i colli di bottiglia. Ad esempio, il limite WIP nel nostro esempio aiuta a mantenere un equilibrio tra lavoro iniziato e completato, evitando che il team si sovraccarichi di task senza portarne a termine alcuno. Questo approccio contribuisce a migliorare l’efficienza e a completare le attività più rapidamente.
Facilitazione del miglioramento continuo: Esplicitando le policy, il team ha una base concreta da cui partire per migliorare costantemente il processo. Le regole definite possono essere riviste e adattate in base alle esigenze del team, rendendo il Metodo Kanban uno strumento flessibile e adattabile. Ogni volta che si riscontrano inefficienze o problemi, il team può modificare le policy per affrontarli in modo sistematico e continuo.
Riduzione dello stress: Quando le regole sono chiare e ben definite, i membri del team sanno esattamente quali sono le loro responsabilità e cosa ci si aspetta da loro. Questo contribuisce a ridurre l’incertezza e lo stress, migliorando il morale del gruppo e creando un ambiente di lavoro più sereno e produttivo.

Conclusione

La pratica ‘Esplicita le policy’ è una componente essenziale del Metodo Kanban che aiuta a migliorare la trasparenza, la qualità del lavoro e l’efficienza del flusso di lavoro. Definendo regole chiare e condivise, i team possono lavorare in modo più coeso e produttivo, migliorando costantemente il loro approccio al lavoro. Implementando questa pratica, le aziende possono trarre vantaggio da un ambiente di lavoro più efficiente, flessibile e orientato alla qualità.

Come funziona Kanban: limitare il Work in Progress (WIP), un approccio migliorativo rispetto al Drum-Buffer-Rope della Teoria dei Vincoli

Ho già spiegato in un precedente articolo l’utilità della Teoria dei Vincoli per stabilizzare i flussi di lavoro, in questo approfondisco come la pratica Kanban di Limitare il Work in Progress (WIP) sia un approccio migliorativo rispetto al Drum-Buffer-Rope (DBR) della Teoria dei Vincoli.

In cosa consiste la pratica Kanban di Limitare il WIP?

Limitare il WIP (Work in Progress) è uno dei pilastri del metodo Kanban, che prevede di fissare un limite al numero di attività che possono essere gestite simultaneamente in ogni fase del processo lavorativo. Questo approccio permette di stabilizzare il flusso di lavoro, mantenere alta la focalizzazione e ridurre il multitasking, creando le condizioni per una migliore qualità del lavoro. Limitare il WIP rende più evidenti i colli di bottiglia in qualunque punto del processo, garantendo interventi tempestivi per risolvere le inefficienze.

Drum-Buffer-Rope (DBR) nella Teoria dei Vincoli

Il DBR è una tecnica sviluppata all’interno della Teoria dei Vincoli. Si basa sul principio che in ogni processo esiste un ‘vincolo’, ovvero un collo di bottiglia che determina la velocità complessiva del sistema. Il metodo DBR si concentra su questo vincolo, cercando di sincronizzare tutte le altre attività attorno a esso. Gli elementi fondamentali del DBR sono:

Drum: Il ritmo di lavoro dettato dal vincolo.
Buffer: Una riserva di attività pronta per essere lavorata dal vincolo.
Rope: Un meccanismo che sincronizza il flusso delle attività per evitare sovraccarichi.

Il DBR è un approccio efficace per contesti in cui un singolo vincolo domina l’intero processo, ma non sempre è adatto a flussi di lavoro più complessi e dinamici.

Sistema Kanban con indicati i limiti al WIP (sotto ai titoli delle colonne).
Fonte: Andy Carmichael – © CC BY-SA 4.0

Perché Limitare il WIP è migliorativo rispetto a DBR

1. Ottimizzazione di ogni fase vs. focalizzazione su un singolo vincolo

Il principale vantaggio di Limitare il WIP rispetto al DBR è che permette di ottimizzare ogni fase del flusso di lavoro, non solo quella corrispondente al vincolo principale. Nel DBR, tutta l’attenzione è focalizzata sull’elemento più lento o meno efficiente del sistema, trascurando possibili inefficienze in altre fasi. Limitare il WIP, invece, stabilisce dei limiti per ciascuna fase, garantendo che il carico di lavoro sia sempre bilanciato. Ciò consente una visione d’insieme del processo, identificando colli di bottiglia in qualsiasi punto, e non solo in corrispondenza del vincolo principale.

2. Maggiore flessibilità

Un altro punto di forza di Limitare il WIP è la sua flessibilità. Il metodo permette di adattare i limiti in base alle necessità e al carico di lavoro del team. Se una fase del processo si rivela più critica in un determinato momento, è possibile intervenire velocemente e cambiare i limiti al WIP. Al contrario, il DBR è più rigido e focalizzato sul vincolo principale, risultando meno efficace in situazioni dinamiche, dove i colli di bottiglia possono spostarsi rapidamente da una fase all’altra.

3. Miglioramento della qualità e riduzione del multitasking

Mediante la pratica di Limitare il WIP, i team sono incentivati a terminare le attività già iniziate prima di avviare nuove, riducendo così il multitasking. Questo approccio aumenta la qualità del lavoro, in quanto permette di dedicare maggiore attenzione alle singole attività. Nel DBR, invece, la priorità è mantenere attivo il vincolo principale, il che può portare a sovraccaricare altre fasi del processo, inducendo il team a spostare la propria attenzione su più attività contemporaneamente.

4. Maggiore trasparenza e visibilità dei problemi

Limitare il WIP garantisce una trasparenza immediata grazie alla visualizzazione del flusso di lavoro per esempio su una Kanban board, dove ogni fase, ogni attività e i limiti al WIP sono chiaramente rappresentati. Quando si raggiunge il limite WIP in una fase, diventa subito evidente che ci sono problemi da risolvere. Con il DBR, la visibilità è limitata al vincolo principale, il che può far trascurare inefficienze in altre fasi del processo.

5. Prevedibilità e stabilizzazione del flusso

Infine, Limitare il WIP contribuisce a rendere il flusso di lavoro maggiormente prevedibile e stabile. Limitare il numero di attività in corso riduce i tempi di attesa e la variabilità, permettendo una gestione più accurata. Il DBR, concentrandosi sul vincolo principale, non sempre offre la stessa prevedibilità, poiché parti del processo a monte del vincolo principale potrebbero accumulare ritardi non previsti.

David J. Anderson, nel suo libro Discovering Kanban, a questo proposito spiega (la traduzione e mia): “Drum-Buffer-Rope porta il flusso a procedere al ritmo del collo di bottiglia e impedisce all’intero sistema di sovraccaricarsi: crea stabilità. Tuttavia, nella sua forma più semplice, non è robusto alla variabilità dei tempi di ciclo o alla disomogeneità del flusso a monte del collo di bottiglia. Nel caso in cui il collo di bottiglia si bloccasse, il lavoro già iniziato continuerebbe a scorrere verso di esso. Il riavvio del processo del collo di bottiglia diventa problematico, in quanto potrebbe essere sopraffatto dal lavoro che si accumula in eccesso nel suo buffer protettivo a monte.”

Un esempio pratico: Limitare il WIP vs DBR

Consideriamo un team di sviluppo software che lavora allo sviluppo di un nuovo software. Il flusso di lavoro comprende diverse fasi: analisi, sviluppo, testing e rilascio. Supponiamo che la fase di testing sia un collo di bottiglia, perché solo uno sviluppatore è qualificato per svolgere i test più complessi.

Applicazione del DBR

Utilizzando il metodo DBR, il team si concentra sul vincolo, cioè la fase di testing. Il tester lavora al ritmo massimo possibile (il “drum”), e viene creata una riserva di lavoro (buffer) per assicurarsi che il tester non rimanga mai senza lavoro da eseguire. Nel frattempo, un meccanismo di controllo (rope) impedisce che troppo lavoro entri nel sistema, sincronizzando tutte le altre fasi al ritmo del tester.

Questo approccio permette di garantire che il vincolo non rimanga inattivo, ma può creare squilibri in altre fasi del processo. Ad esempio, lo sviluppo o l’analisi potrebbero accumulare più lavoro del necessario, o rimanere in attesa senza produrre valore, creando inefficienze non rilevate.

Applicazione della pratica Limitare il WIP

Con la pratica Limitare il WIP di Kanban, il team stabilisce un numero massimo di attività per ogni fase del processo. Ad esempio, nella fase di testing si decide che non possono essere in corso più di 3 attività contemporaneamente. Quando questo limite viene raggiunto, il team deve fermarsi e risolvere i problemi nella fase di testing prima di aggiungere nuove attività.

Allo stesso modo, limiti WIP vengono fissati anche nelle fasi di sviluppo e analisi, per evitare che si accumuli lavoro in eccesso in una sola fase. Questo approccio assicura che ogni fase del processo mantenga un carico di lavoro bilanciato, riducendo i tempi di attesa e stabilizzando il flusso di lavoro complessivo. Se, ad esempio, lo sviluppo raggiunge il suo limite, il team è costretto a risolvere il blocco prima di spostare nuove attività verso la fase successiva.

Nel lungo termine, Limitare il WIP garantisce che il team mantenga un ritmo costante, riducendo al minimo gli sprechi di tempo e risorse. In questo modo, non solo si risolve il problema del vincolo principale, ma si ottimizza l’intero processo, portando a un miglioramento complessivo delle prestazioni.

Conclusioni

Sebbene il Drum-Buffer-Rope della Teoria dei Vincoli rappresenti un valido approccio per ottimizzare il flusso di lavoro attorno a un vincolo principale, Limitare il WIP in Kanban si dimostra più efficace in ambienti complessi e dinamici. Limitare il WIP offre maggiore flessibilità, trasparenza e ottimizza ogni fase del processo, non solo il vincolo. Inoltre, riduce il multitasking e aumenta la qualità del lavoro, contribuendo a stabilizzare e rendere più prevedibile l’intero flusso.

La pratica Kanban di Limitare il WIP consente ai team di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e migliorare continuamente, rendendolo un approccio più robusto e adatto ai contesti attuali e ai settori in cui la gestione efficace del flusso di lavoro è fondamentale per mantenere l’organizzazione economicamente sostenibile.

Come funziona Kanban: Personal Capacity Planning, una pratica che aumenta la produttività dei team Kanban

Questo articolo è la traduzione in italiano di un articolo già precedentemente pubblicato in inglese su questo blog.
Link all’articolo originale.

La pratica di guardare al programma settimanale tipico e di fare un’analisi personale della capacità produttiva rispetto alle diverse attività da svolgere – che ho chiamato Personal Capacity Planning – è un esercizio che da oltre un decennio suggerisco alle persone a cui faccio da coach in molte organizzazioni. E ha sempre aumentato la loro produttività.

Primo passo: cercare i modelli settimanali personali

Il metodo applicato è molto empirico e pragmatico. Non vengono fatte stime o pianificazioni delle attività, che sarebbero dispendiose in termini di tempo e di denaro; l’idea è invece quella di ricordare ciò che è stato fatto in media nelle ultime settimane, alla ricerca di un modello. Un approccio alternativo consiste semplicemente nel tenere traccia e registrare ciò che viene fatto nell’arco di due o tre settimane.

Personal Capacity Planning su lavagna del 2011

Ciò che emerge è di solito un modello di come i carichi sono tipicamente distribuiti per mantenere il livello di attività corrente, e la cosa che mi ha sempre sorpreso è come si possano individuare modelli sensati anche in organizzazioni piuttosto caotiche (livello di maturità tra 0 e 3 del Modello di Maturità Kanban). È come se le persone in queste organizzazioni tendessero istintivamente a compensare il caos che le circonda dandosi delle routine prevedibili a livello personale. Inoltre, mantiene la sua utilità anche nelle organizzazioni con un livello di maturità più elevato.

Secondo passo: regolare i modelli per far evolvere il flusso di lavoro

L’aspetto interessante è che questa tendenza istintiva può essere sfruttata per evolvere e stabilizzare i flussi di lavoro. Il solo fatto che le persone visualizzino la loro settimana tipo e ne diventino più consapevoli, tende a stabilizzare il loro comportamento e quindi il sistema. Inoltre, applicando altre pratiche Kanban insieme al team, come la visualizzazione del lavoro, l’analisi dei flussi di lavoro, la raccolta delle metriche iniziali e la comprensione delle azioni che possono migliorare il flusso di lavoro, il team può agire in modo condiviso sui modelli personali di pianificazione delle capacità, cercando di modificarli per facilitare il miglioramento del flusso di lavoro nella direzione desiderata. All’interno delle cadenze Kanban, in primo luogo il Team Kanban Meeting ma anche la Service Delivery Review, il team può discutere e condividere come eseguire esperimenti safe-to-fail regolando ogni singolo pattern per far evolvere i flussi di lavoro, in modo che con successivi aggiustamenti nel tempo i flussi di lavoro possano essere stabilizzati e ottimizzati.

Ho trovato questa pratica particolarmente utile quando le persone sono impegnate in diversi team e in diversi flussi di lavoro, e ho sempre osservato empiricamente una tendenza a riequilibrare le prestazioni tra i flussi, ad esempio rallentando i flussi di lavoro che stanno ottenendo risultati migliori rispetto agli SLA (livelli di servizio concordati) a favore di un’accelerazione dei flussi di lavoro che sono sottoperformanti.

Personal Capacity Planning su supporto elettronico del 2024

Terzo passo: riservare la capacità secondo le proprie esigenze

Regolare e riequilibrare la capacità personale permette anche di riservare della capacità, se necessario. Quando ho attuato questa pratica per la prima volta, nel 2011, ero il delivery manager di un’azienda di software e guidavo un gruppo di project manager. Il problema principale di allora era che molte risorse impegnate nei progetti erano condivise ed erano anche impegnate in altre attività di manutenzione operativa. È stato allora che ci è venuta l’idea di riservare degli “slot” di capacità, in modo da evitare conflitti con i progetti e assicurarci che la capacità disponibile per i progetti fosse realistica.

In seguito ho utilizzato lo stesso approccio ogni volta che mi sono trovato in una situazione simile. Ad esempio, mi ha aiutato ad applicare Scrum: se le stesse persone dovevano partecipare a team diversi, di cui solo alcuni applicavano Scrum, nasceva la necessità di riservare slot condivisi in cui lavorare in co-locazione e applicare i “rituali” di Scrum. Più di recente, l’ho utilizzato per i team che sono coinvolti in attività di supporto e service desk oltre che in progetti di sviluppo, bilanciando i carichi di lavoro e riservando i turni come agenti del service desk.

Come questa pratica può esservi di aiuto?

La reazione iniziale all’introduzione di questa pratica è sempre stata di sospetto, come se volessi farmi gli affari del team e controllarli mettendoli in una sorta di “gabbia”. Dopo qualche tempo, però, le persone hanno sempre scoperto che non si tratta di una “gabbia”, ma di un metodo gestito autonomamente dal team stesso e finalizzato a sostenere la stabilità e la prevedibilità del loro sistema di lavoro, indipendentemente da fattori esterni di disturbo. Una maggiore stabilità e prevedibilità del sistema significa che le persone, e i team di cui fanno parte, hanno nel tempo un controllo sempre più efficace sui livelli di servizio che offrono ai clienti e quindi, in ultima analisi, diventano padroni del proprio destino.

Questa pratica non limita, non rinchiude il team in una “gabbia”, ma fa l’opposto, sollevando il team dalla pressione esterna. È un concetto controintuitivo che può essere compreso appieno solo sperimentando una pratica che si integra perfettamente con il Metodo Kanban ed è pienamente in linea con i suoi principi.

Come funziona Kanban: ottimizzare i processi aziendali con la Teoria dei Vincoli (TOC) in Kanban

In questo articolo vi parlo di come funziona Kanban, approfondendo come sia possibile ottimizzare i processi aziendali con la Teoria dei Vincoli (TOC) in Kanban. La Teoria dei Vincoli (TOC), introdotta da Eliyahu M. Goldratt negli anni ’80 del secolo scorso, è un approccio che mira a migliorare le prestazioni delle organizzazioni concentrandosi su quei pochi fattori che limitano la produttività. TOC si basa su un concetto fondamentale: ogni sistema ha un vincolo che ne determina la capacità massima. Pertanto, il miglioramento complessivo dipende dall’individuazione e dalla gestione del vincolo più critico.

Cosa sono i Vincoli?

Un vincolo, nella Teoria dei Vincoli, è qualsiasi elemento che impedisce a un sistema di raggiungere i suoi obiettivi perché costituisce un collo di bottiglia. Questo elemento può essere una risorsa scarsa, una politica aziendale, una fase produttiva, o addirittura la domanda di mercato. Come Goldratt descrisse, i vincoli sono come l’anello debole di una catena: è inutile rinforzare gli altri anelli se non si rafforza quello che effettivamente limita la resistenza dell’intero sistema.

I cinque passaggi della Teoria dei Vincoli

Per applicare la TOC, Goldratt ha proposto cinque passaggi che aiutano a identificare e gestire i vincoli in maniera sistematica:

Individuare il vincolo: Il primo passo è capire quale parte del sistema limita il rendimento complessivo. Ad esempio, può essere un macchinario lento in una linea di produzione o una fase burocratica in un processo amministrativo.
Sfruttare il vincolo: Una volta identificato il vincolo, è necessario massimizzare il suo rendimento. Bisogna ottimizzarne l’uso, assicurandosi che non ci siano interruzioni e che funzioni al massimo della sua capacità.
Subordinare tutto al vincolo: In questo passaggio, si adattano tutte le altre fasi del processo alla capacità produttiva del vincolo. Ciò significa che le altre risorse non dovrebbero produrre oltre la capacità del vincolo, per evitare l’accumulo di work in progress o ritardi in altre parti del sistema.
Elevare il vincolo: Se il vincolo continua a limitare la produttività, bisogna prendere misure per aumentare la sua capacità. Questo può includere l’acquisto di nuove attrezzature, l’assunzione di personale aggiuntivo o il cambiamento di politiche che causano inefficienze.
Ricominciare il ciclo: Una volta che il vincolo è stato elevato o eliminato, è possibile che emerga un nuovo vincolo. Il processo ricomincia, garantendo un miglioramento continuo.

Drum, Buffer e Rope

Un concetto chiave all’interno della TOC è il modello Drum, Buffer, Rope (DBR), che aiuta a sincronizzare i processi produttivi attorno al vincolo.

Drum (Tamburo): Il tamburo rappresenta il ritmo del sistema, imposto dal vincolo. Questo ritmo determina la cadenza a cui tutto il sistema deve operare, come un tamburo che scandisce il passo.
Buffer (Cuscinetto): Il cuscinetto è una riserva di lavoro che viene posta prima del vincolo, garantendo che esso non resti mai inattivo. Il buffer serve per assorbire le eventuali fluttuazioni o inefficienze in altre parti del sistema, proteggendo il vincolo da ritardi.

Rope (Corda): La corda è il meccanismo di comunicazione che collega i processi a monte del vincolo. Serve a controllare il flusso di lavoro verso il vincolo, evitando sovrapproduzione. La corda sincronizza il ritmo dell’intero sistema con quello del vincolo.

Applicazione della TOC con il Metodo Kanban

Il metodo Kanban integra perfettamente la TOC per la gestione dei vincoli nei flussi di lavoro, vediamo come:

Individuare il vincolo: Attraverso l’uso di una Kanban board e delle metriche Kanban, è facile individuare il vincolo osservando dove si accumula il lavoro e misurando i tempi di attraversamento di ciascuna fase di lavoro. Le aree dove il lavoro si accumula indicano i colli di bottiglia. Questo rende visibile il vincolo, consentendo all’organizzazione di intervenire su di esso.
Sfruttare il vincolo con Kanban: Una volta identificato il vincolo, la TOC consiglia di massimizzare il suo utilizzo. Kanban, grazie al suo meccanismo di “pull” (tirare il lavoro in base alla domanda), consente di gestire il flusso di lavoro in modo che il vincolo operi al massimo della sua capacità senza essere sovraccaricato.
Subordinare tutto al vincolo: Kanban è eccellente nel subordinare le altre risorse al ritmo del vincolo. Con i limiti di WIP (Work In Progress), il metodo Kanban controlla che le risorse a monte non producano troppo, evitando che il vincolo venga sopraffatto dal carico di lavoro.
Elevare il vincolo: Quando il vincolo raggiunge la sua capacità massima, l’organizzazione può decidere di investire per aumentarne la capacità. Ad esempio, potrebbe voler migliorare una fase del processo o aumentare le risorse a disposizione del vincolo. Anche in questo caso Kanban può evidenziare i miglioramenti implementati e facilitare la gestione del cambiamento.
Iterare con Kanban e TOC: La combinazione di TOC e delle altre pratiche Kanban offre un ciclo continuo di miglioramento. Man mano che un vincolo viene risolto, Kanban permette di monitorare visivamente e misurare se emerge un nuovo vincolo e dove intervenire.

Un esempio pratico: l’Onboarding dei dipendenti

Utilizzando Kanban e la TOC un dipartimento di risorse umane ha migliorato drasticamente le proprie prestazioni, come ho già raccontato in un case study precedentemente pubblicato e approfondito in un webinar. Il dipartimento di risorse umane stava cercando di migliorare il processo di Onboarding dei nuovi dipendenti. Applicando Kanban, il team di lavoro ha visualizzato l’intero processo, dalla presa in carico fino all’integrazione dei nuovi arrivati nell’organizzazione, e ha cominciato a misurare i tempi di percorrenza delle varie fasi. Nel corso del tempo, si è osservato che una fase particolarmente lenta era quella legata alla firma del contratto, dove i nuovi assunti restavano disorientati dalla procedura di firma digitale, con l’effetto che questa fase del processo si protraeva per giorni, se non per settimane.

Seguendo la TOC, si è identificato questo come il vincolo. Si è stabilito che la fase di firma del contratto dovesse determinare il ritmo e la velocità di tutto il flusso di lavoro (drum). Si poi è creato un piccolo buffer di candidati pronti per firmare il contratto, in modo da non fare mai mancare lavoro alla fase che limita la velocità di tutto il processo. Infine, il flusso di lavoro è stato controllato tramite la ‘corda’ (rope), rappresentata dai limiti di WIP all’ingresso e lungo il flusso, in modo da non aggiungere troppi nuovi candidati nel processo fino a quando la fase di firma del contratto non fosse in grado di gestirli.

Il risultato immediato è stato quello di riuscire a stabilizzare il flusso di lavoro e renderlo prevedibile. Successivamente il vincolo è stato elevato, ovvero la fase di firma del contratto è stata ottimizzata, per accelerarla e di conseguenza accelerare tutto il processo. Questo ha permesso il dimezzamento del tempo di processo totale nel giro di circa un mese. Iterando poi il ciclo di miglioramento, nell’arco di un anno si è ottenuta una riduzione pari a quasi il 90% del tempo di processo totale.

Conclusione

La Teoria dei Vincoli all’interno del metodo Kanban è uno strumento estremamente potente per ottimizzare i processi aziendali. Mentre la TOC individua e affronta i vincoli che limitano le prestazioni, altre pratiche Kanban permettono di gestire in modo sistemico e flessibile il flusso di lavoro. La combinazione di questi approcci offre un ciclo continuo di miglioramento, rendendo l’organizzazione più efficiente, adattabile e pronta a rispondere ai cambiamenti.

Migliora il tuo project management con Kanban: Churchill ci insegna a scrivere le policy

Una delle pratiche generali del metodo Kanban è ‘Esplicita le Policy’ (Make Policies Explicit), che da un punto di vista pratico significa definire, scrivere e rendere chiare a tutti le regole di funzionamento del proprio sistema Kanban. Nella mia esperienza di coach osservo che questo è un aspetto spesso poco considerato, mentre invece è di un’importanza cruciale.

In questo articolo vi riporto e commento un famoso dispaccio declassificato di Winston Churchill, primo ministro britannico durante la seconda guerra mondiale, che ci insegna come si scrivono le policy. E ci insegna anche a cosa servono le policy.

A cosa servono le policy

Le policy definiscono come si svolge il lavoro in ogni fase del processo, come viene visualizzato il lavoro, come vengono prese le decisioni e quali sono gli interlocutori con cui relazionarsi, sia all’interno dell’organizzazione di servizi che con i clienti. Rendere esplicite le policy è essenziale per rendere il flusso di lavoro stabile e affidabile.

Il dispaccio di Churchill definisce una policy che spiega in modo chiaro e per punti le modalità secondo cui devono essere scritti i report perché siano efficaci. Lo stesso vale per le policy dei sistemi Kanban, sono istruzioni operative che devono descrivere cosa fare perché il flusso di lavoro funzioni efficacemente.

Peraltro chi si occupa di progetti e project management non può non notare il richiamo del dispaccio ad evitare di produrre carta e burocrazia inutile e limitarsi all’essenziale. Anche questo è un insegnamento che ritroviamo nel metodo Kanban. Per esempio la pianificazione dei progetti con Kanban permette di elaborare una previsione affidabile dei tempi e costi di progetto in modo rapido, economico ed efficace, senza inutili appesantimenti.

Come si scrivono le policy

Le policy devono quindi essere scritte in linguaggio semplice e comprensibile a tutti, sono istruzioni operative, non devono impressionare qualcuno ma essere applicate sistematicamente in modo tale da aiutare la stabilizzazione del flusso di lavoro.

Il dispaccio di Churchill è scritto nelle stesse modalità che descrive, in modo tale da essere esso stesso un esempio di come si scrivono i report. Per questo mi pare che sia un ottimo esempio di guida pragmatica, attuabile e basata su evidenze, come ci insegna a fare anche il metodo Kanban.

Spesso riscontro invece nelle aziende una preoccupazione per la forma con cui vengono scritte le policy. In una certa misura è comprensibile, ma non deve portare a perdere di vista la sostanza, come invece succede troppo spesso. La prerogativa dei sistemi Kanban non è quella di essere formalmente ineccepibili, quanto quella di funzionare in modo affidabile ed evolvere nel tempo.

A chi servono le policy

Le policy servono a chi opera sul flusso di lavoro per sapere come deve comportarsi nelle varie situazioni. Il team è chiamato a definire le policy che permetteranno di lavorare meglio e poi a rispettarle o a modificarle se non sono funzionali. In questo senso più che la scrittura delle policy è importante la loro applicazione. Se sapremo portare i flussi di lavoro ad essere stabili, sapremo poi anche evolverli, altrimenti no. Troppe volte vedo policy, anche pensate bene, che poi restano all’atto pratico lettera morta.

Di nuovo ci è di ispirazione il dispaccio di Churchill, che nell’ultimo paragrafo riassume il senso profondo del metodo Kanban: “la disciplina di esporre i punti concreti in modo conciso si rivelerà un aiuto per una maggiore chiarezza di pensiero”. E conseguentemente di azione.