Recentemente mi è capitato di essere interpellato per una consulenza Kanban da un collega che si sta occupando di supportare l’IT di una nota grande azienda di servizi. I servizi offerti dall’azienda in questione dipendono in modo significativo da una complessa rete di servizi informativi che spostano ingenti quantità di dati e gestiscono decine di migliaia di transazioni al giorno, per cui l’IT dell’azienda si ritrova a svolgere un ruolo critico per il business. Il CIO dell’azienda ha contattato il collega perché si trovava in difficoltà a comprendere le dinamiche del sistema e a mantenerlo sotto controllo.

Quello a cui si è trovato davanti il collega, è un caso tipico: i sistemi informativi delle grandi aziende sono spesso modellati a partire dalle best practice ITSM di riferimento del mercato, quali ITILv3 o più recentemente ITIL4. Tali framework sono sicuramente utili per comprendere il contesto dei servizi IT e definire principi e processi delle organizzazioni anche se poi manca la parte pragmatica che permetta di plasmare l’ecosistema organizzativo in modo tale che ciò che è stato pensato e implementato possa essere successivamente controllato e migliorato. Manca quasi sempre quello che definirei il ‘motore’ per il miglioramento continuo. Per cui ci si trova a distanza di anni a non comprendere più le vere dinamiche di funzionamento del sistema organizzativo.

La prima cosa fatta è stata quindi cercare di ricostruire i flussi informativi di scambio tra i sistemi, a partire dai più critici. E’ stato utilizzato un approccio molto pragmatico, individuando insieme al CIO alcuni nodi che facevano sicuramente parte dei flussi e collocando in questi nodi delle sonde che rilevassero le metriche fondamentali di flusso tra i nodi stessi: throughput, tempi di attraversamento, carichi di lavoro distribuiti per orario della giornata e numero di transazioni che vanno in errore. Tali metriche sono poi state messe in un cruscotto a disposizione del CIO. Questo primo passo ha portato dei primi benefici in termini di visibilità e misura del sistema coerentemente con le pratiche Kanban di visualizzazione e gestione del flusso.

Dopo questa fase iniziale sono stati progressivamente individuati ulteriori nodi e aggiunte altre sonde in modo tale da andare a ricostruire e a misurare i processi reali all’interno dell’organizzazione. L’approccio pragmatico e sperimentale è stato apprezzato perché tende a ovviare uno dei problemi tipici dell’analisi dei processi in aziende di grandi dimensioni, dove la complessità è tale che ricostruire i flussi di lavoro con il metodo tradizionale di andare ad analizzare la documentazione e a intervistare le persone rischia di risultare fuorviante oltre che costoso.

Kanban offre una guida pragmatica su come utilizzare al meglio le metriche raccolte per ottenere un effettivo miglioramento dei flussi di lavoro e dei servizi e fare in modo che il CIO possa offrire al business livelli di servizio prevedibili e affidabili.

Aperta la finestra di visibilità sui flussi di lavoro, il prossimo passo sarà quindi quello di far leva su alcune pratiche Kanban che permettano di sviluppare il sistema in modo evolutivo;
a cominciare dall’introduzione di cicli di feedback a vari livelli dell’organizzazione per far riflettere le persone e fare emergere idee di miglioramento dei servizi; e proseguendo con l’arricchimento dei ruoli aziendali già esistenti con competenze e responsabilità di gestione dei flussi.

L’obiettivo finale è quello di arrivare a dotare l’organizzazione nel suo complesso di uno strumento di controllo efficace dei livelli di servizio, non più solo a disposizione dell’IT ma anche del business

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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