Riflessioni | Il Project Management & l'arte della Maratona

Come funziona Kanban: limitare il Work in Progress (WIP), un approccio migliorativo rispetto al Drum-Buffer-Rope della Teoria dei Vincoli

Ho già spiegato in un precedente articolo l’utilità della Teoria dei Vincoli per stabilizzare i flussi di lavoro, in questo approfondisco come la pratica Kanban di Limitare il Work in Progress (WIP) sia un approccio migliorativo rispetto al Drum-Buffer-Rope (DBR) della Teoria dei Vincoli.

In cosa consiste la pratica Kanban di Limitare il WIP?

Limitare il WIP (Work in Progress) è uno dei pilastri del metodo Kanban, che prevede di fissare un limite al numero di attività che possono essere gestite simultaneamente in ogni fase del processo lavorativo. Questo approccio permette di stabilizzare il flusso di lavoro, mantenere alta la focalizzazione e ridurre il multitasking, creando le condizioni per una migliore qualità del lavoro. Limitare il WIP rende più evidenti i colli di bottiglia in qualunque punto del processo, garantendo interventi tempestivi per risolvere le inefficienze.

Drum-Buffer-Rope (DBR) nella Teoria dei Vincoli

Il DBR è una tecnica sviluppata all’interno della Teoria dei Vincoli. Si basa sul principio che in ogni processo esiste un ‘vincolo’, ovvero un collo di bottiglia che determina la velocità complessiva del sistema. Il metodo DBR si concentra su questo vincolo, cercando di sincronizzare tutte le altre attività attorno a esso. Gli elementi fondamentali del DBR sono:

Drum: Il ritmo di lavoro dettato dal vincolo.
Buffer: Una riserva di attività pronta per essere lavorata dal vincolo.
Rope: Un meccanismo che sincronizza il flusso delle attività per evitare sovraccarichi.

Il DBR è un approccio efficace per contesti in cui un singolo vincolo domina l’intero processo, ma non sempre è adatto a flussi di lavoro più complessi e dinamici.

Sistema Kanban con indicati i limiti al WIP (sotto ai titoli delle colonne).
Fonte: Andy Carmichael – © CC BY-SA 4.0

Perché Limitare il WIP è migliorativo Rispetto a DBR

1. Ottimizzazione di ogni fase vs. focalizzazione su un singolo vincolo

Il principale vantaggio di Limitare il WIP rispetto al DBR è che permette di ottimizzare ogni fase del flusso di lavoro, non solo quella corrispondente al vincolo principale. Nel DBR, tutta l’attenzione è focalizzata sull’elemento più lento o meno efficiente del sistema, trascurando possibili inefficienze in altre fasi. Limitare il WIP, invece, stabilisce dei limiti per ciascuna fase, garantendo che il carico di lavoro sia sempre bilanciato. Ciò consente una visione d’insieme del processo, identificando colli di bottiglia in qualsiasi punto, e non solo in corrispondenza del vincolo principale.

2. Maggiore flessibilità

Un altro punto di forza di Limitare il WIP è la sua flessibilità. Il metodo permette di adattare i limiti in base alle necessità e al carico di lavoro del team. Se una fase del processo si rivela più critica in un determinato momento, è possibile intervenire velocemente e cambiare i limiti al WIP. Al contrario, il DBR è più rigido e focalizzato sul vincolo principale, risultando meno efficace in situazioni dinamiche, dove i colli di bottiglia possono spostarsi rapidamente da una fase all’altra.

3. Miglioramento della qualità e riduzione del multitasking

Mediante la pratica di Limitare il WIP, i team sono incentivati a terminare le attività già iniziate prima di avviare nuove, riducendo così il multitasking. Questo approccio aumenta la qualità del lavoro, in quanto permette di dedicare maggiore attenzione alle singole attività. Nel DBR, invece, la priorità è mantenere attivo il vincolo principale, il che può portare a sovraccaricare altre fasi del processo, inducendo il team a spostare la propria attenzione su più attività contemporaneamente.

4. Maggiore trasparenza e visibilità dei problemi

Limitare il WIP garantisce una trasparenza immediata grazie alla visualizzazione del flusso di lavoro per esempio su una Kanban board, dove ogni fase, ogni attività e i limiti al WIP sono chiaramente rappresentati. Quando si raggiunge il limite WIP in una fase, diventa subito evidente che ci sono problemi da risolvere. Con il DBR, la visibilità è limitata al vincolo principale, il che può far trascurare inefficienze in altre fasi del processo.

5. Prevedibilità e stabilizzazione del flusso

Infine, Limitare il WIP contribuisce a rendere il flusso di lavoro maggiormente prevedibile e stabile. Limitare il numero di attività in corso riduce i tempi di attesa e la variabilità, permettendo una gestione più accurata. Il DBR, concentrandosi sul vincolo principale, non sempre offre la stessa prevedibilità, poiché parti del processo a monte del vincolo principale potrebbero accumulare ritardi non previsti.

David J. Anderson, nel suo libro Discovering Kanban, a questo proposito spiega (la traduzione e mia): “Drum-Buffer-Rope porta il flusso a procedere al ritmo del collo di bottiglia e impedisce all’intero sistema di sovraccaricarsi: crea stabilità. Tuttavia, nella sua forma più semplice, non è robusto alla variabilità dei tempi di ciclo o alla disomogeneità del flusso a monte del collo di bottiglia. Nel caso in cui il collo di bottiglia si bloccasse, il lavoro già iniziato continuerebbe a scorrere verso di esso. Il riavvio del processo del collo di bottiglia diventa problematico, in quanto potrebbe essere sopraffatto dal lavoro che si accumula in eccesso nel suo buffer protettivo a monte.”

Un esempio pratico: Limitare il WIP vs DBR

Consideriamo un team di sviluppo software che lavora allo sviluppo di un nuovo software. Il flusso di lavoro comprende diverse fasi: analisi, sviluppo, testing e rilascio. Supponiamo che la fase di testing sia un collo di bottiglia, perché solo uno sviluppatore è qualificato per svolgere i test più complessi.

Applicazione del DBR

Utilizzando il metodo DBR, il team si concentra sul vincolo, cioè la fase di testing. Il tester lavora al ritmo massimo possibile (il “drum”), e viene creata una riserva di lavoro (buffer) per assicurarsi che il tester non rimanga mai senza lavoro da eseguire. Nel frattempo, un meccanismo di controllo (rope) impedisce che troppo lavoro entri nel sistema, sincronizzando tutte le altre fasi al ritmo del tester.

Questo approccio permette di garantire che il vincolo non rimanga inattivo, ma può creare squilibri in altre fasi del processo. Ad esempio, lo sviluppo o l’analisi potrebbero accumulare più lavoro del necessario, o rimanere in attesa senza produrre valore, creando inefficienze non rilevate.

Applicazione della pratica Limitare il WIP

Con la pratica Limitare il WIP di Kanban, il team stabilisce un numero massimo di attività per ogni fase del processo. Ad esempio, nella fase di testing si decide che non possono essere in corso più di 3 attività contemporaneamente. Quando questo limite viene raggiunto, il team deve fermarsi e risolvere i problemi nella fase di testing prima di aggiungere nuove attività.

Allo stesso modo, limiti WIP vengono fissati anche nelle fasi di sviluppo e analisi, per evitare che si accumuli lavoro in eccesso in una sola fase. Questo approccio assicura che ogni fase del processo mantenga un carico di lavoro bilanciato, riducendo i tempi di attesa e stabilizzando il flusso di lavoro complessivo. Se, ad esempio, lo sviluppo raggiunge il suo limite, il team è costretto a risolvere il blocco prima di spostare nuove attività verso la fase successiva.

Nel lungo termine, Limitare il WIP garantisce che il team mantenga un ritmo costante, riducendo al minimo gli sprechi di tempo e risorse. In questo modo, non solo si risolve il problema del vincolo principale, ma si ottimizza l’intero processo, portando a un miglioramento complessivo delle prestazioni.

Conclusioni

Sebbene il Drum-Buffer-Rope della Teoria dei Vincoli rappresenti un valido approccio per ottimizzare il flusso di lavoro attorno a un vincolo principale, Limitare il WIP in Kanban si dimostra più efficace in ambienti complessi e dinamici. Limitare il WIP offre maggiore flessibilità, trasparenza e ottimizza ogni fase del processo, non solo il vincolo. Inoltre, riduce il multitasking e aumenta la qualità del lavoro, contribuendo a stabilizzare e rendere più prevedibile l’intero flusso.

La pratica Kanban di Limitare il WIP consente ai team di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e migliorare continuamente, rendendolo un approccio più robusto e adatto ai contesti attuali e ai settori in cui la gestione efficace del flusso di lavoro è fondamentale per mantenere l’organizzazione economicamente sostenibile.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: Personal Capacity Planning, una pratica che aumenta la produttività dei team Kanban

Questo articolo è la traduzione in italiano di un articolo già precedentemente pubblicato in inglese su questo blog.
Link all’articolo originale.

La pratica di guardare al programma settimanale tipico e di fare un’analisi personale della capacità produttiva rispetto alle diverse attività da svolgere – che ho chiamato Personal Capacity Planning – è un esercizio che da oltre un decennio suggerisco alle persone a cui faccio da coach in molte organizzazioni. E ha sempre aumentato la loro produttività.

Primo passo: cercare i modelli settimanali personali

Il metodo applicato è molto empirico e pragmatico. Non vengono fatte stime o pianificazioni delle attività, che sarebbero dispendiose in termini di tempo e di denaro; l’idea è invece quella di ricordare ciò che è stato fatto in media nelle ultime settimane, alla ricerca di un modello. Un approccio alternativo consiste semplicemente nel tenere traccia e registrare ciò che viene fatto nell’arco di due o tre settimane.

Personal Capacity Planning su lavagna del 2011

Ciò che emerge è di solito un modello di come i carichi sono tipicamente distribuiti per mantenere il livello di attività corrente, e la cosa che mi ha sempre sorpreso è come si possano individuare modelli sensati anche in organizzazioni piuttosto caotiche (livello di maturità tra 0 e 3 del Modello di Maturità Kanban). È come se le persone in queste organizzazioni tendessero istintivamente a compensare il caos che le circonda dandosi delle routine prevedibili a livello personale. Inoltre, mantiene la sua utilità anche nelle organizzazioni con un livello di maturità più elevato.

Secondo passo: regolare i modelli per far evolvere il flusso di lavoro

L’aspetto interessante è che questa tendenza istintiva può essere sfruttata per evolvere e stabilizzare i flussi di lavoro. Il solo fatto che le persone visualizzino la loro settimana tipo e ne diventino più consapevoli, tende a stabilizzare il loro comportamento e quindi il sistema. Inoltre, applicando altre pratiche Kanban insieme al team, come la visualizzazione del lavoro, l’analisi dei flussi di lavoro, la raccolta delle metriche iniziali e la comprensione delle azioni che possono migliorare il flusso di lavoro, il team può agire in modo condiviso sui modelli personali di pianificazione delle capacità, cercando di modificarli per facilitare il miglioramento del flusso di lavoro nella direzione desiderata. All’interno delle cadenze Kanban, in primo luogo il Team Kanban Meeting ma anche la Service Delivery Review, il team può discutere e condividere come eseguire esperimenti safe-to-fail regolando ogni singolo pattern per far evolvere i flussi di lavoro, in modo che con successivi aggiustamenti nel tempo i flussi di lavoro possano essere stabilizzati e ottimizzati.

Ho trovato questa pratica particolarmente utile quando le persone sono impegnate in diversi team e in diversi flussi di lavoro, e ho sempre osservato empiricamente una tendenza a riequilibrare le prestazioni tra i flussi, ad esempio rallentando i flussi di lavoro che stanno ottenendo risultati migliori rispetto agli SLA (livelli di servizio concordati) a favore di un’accelerazione dei flussi di lavoro che sono sottoperformanti.

Personal Capacity Planning su supporto elettronico del 2024

Terzo passo: riservare la capacità secondo le proprie esigenze

Regolare e riequilibrare la capacità personale permette anche di riservare della capacità, se necessario. Quando ho attuato questa pratica per la prima volta, nel 2011, ero il delivery manager di un’azienda di software e guidavo un gruppo di project manager. Il problema principale di allora era che molte risorse impegnate nei progetti erano condivise ed erano anche impegnate in altre attività di manutenzione operativa. È stato allora che ci è venuta l’idea di riservare degli “slot” di capacità, in modo da evitare conflitti con i progetti e assicurarci che la capacità disponibile per i progetti fosse realistica.

In seguito ho utilizzato lo stesso approccio ogni volta che mi sono trovato in una situazione simile. Ad esempio, mi ha aiutato ad applicare Scrum: se le stesse persone dovevano partecipare a team diversi, di cui solo alcuni applicavano Scrum, nasceva la necessità di riservare slot condivisi in cui lavorare in co-locazione e applicare i “rituali” di Scrum. Più di recente, l’ho utilizzato per i team che sono coinvolti in attività di supporto e service desk oltre che in progetti di sviluppo, bilanciando i carichi di lavoro e riservando i turni come agenti del service desk.

Come questa pratica può esservi di aiuto?

La reazione iniziale all’introduzione di questa pratica è sempre stata di sospetto, come se volessi farmi gli affari del team e controllarli mettendoli in una sorta di “gabbia”. Dopo qualche tempo, però, le persone hanno sempre scoperto che non si tratta di una “gabbia”, ma di un metodo gestito autonomamente dal team stesso e finalizzato a sostenere la stabilità e la prevedibilità del loro sistema di lavoro, indipendentemente da fattori esterni di disturbo. Una maggiore stabilità e prevedibilità del sistema significa che le persone, e i team di cui fanno parte, hanno nel tempo un controllo sempre più efficace sui livelli di servizio che offrono ai clienti e quindi, in ultima analisi, diventano padroni del proprio destino.

Questa pratica non limita, non rinchiude il team in una “gabbia”, ma fa l’opposto, sollevando il team dalla pressione esterna. È un concetto controintuitivo che può essere compreso appieno solo sperimentando una pratica che si integra perfettamente con il Metodo Kanban ed è pienamente in linea con i suoi principi.

Pillole di Kanban applicato: la gestione del centro prelievi

Qualche tempo fa, era il primo giorno di lavoro dopo un ‘ponte’ festivo, mi sono recato a un centro prelievi per fare i classici esami del sangue di routine. Il centro in questione è piuttosto rinomato per la propria efficienza e organizzazione ma ho potuto constatare che ci sono dei margini di miglioramento. Il metodo Kanban può aiutare a gestire meglio anche il centro prelievi.

Dopo una prima coda relativamente ben gestita (sala d’attesa con sedili e un sistema eliminacode informatico collaudato) mi sono ritrovato all’accettazione, ho fatto il check-in e subito dopo sono iniziati i problemi.

Una gestione difficoltosa delle code per i prelievi

Innanzitutto non erano chiare le istruzioni su cosa fare dopo, ho visto una coda di una decina di persone in fila e mi sono accodato anche io. Salvo scoprire dopo qualche minuto che no, quella era già la fila per il prelievo mentre io dovevo andare prima da un’altra parte a farmi dare le provette, soltanto che lo ho scoperto quando me lo ha spiegato una gentile signora che era in coda prima di me. Mi sono recato quindi al banco in cui consegnavano le provette e dopo un’attesa di qualche minuto, per via di due persone in fila prima di me, ho avuto le mie provette. Sono quindi tornato a mettermi in fila per il prelievo e avevo ovviamente perso il posto nella fila che nel frattempo era aumentata a circa 15 persone.

Mentre attendevo il prelievo (l’attesa è durata circa 40 minuti) ho notato la presenza di un’addetta al supporto degli utenti in sala, la quale si limitava semplicemente a guardare la coda. Non si poneva minimamente il problema di gestire o dare una priorità alla coda: c’erano persone anziane o con limitazioni motorie che mostravano evidenti difficoltà ad attendere in piedi in coda, però se si mettevano sedute su dei sedili che c’erano a lato della coda, venivano regolarmente saltate dai soliti furbi che fanno finta di non accorgersi degli altri. L’addetta al supporto degli utenti in sala, se interpellata, si limitava a esprimere con fare rassegnato un inutile parere (peraltro basato su considerazioni del tutto soggettive) sul fatto che ‘sì, il primo giorno dopo il ponte è sempre così, la paghiamo sempre’.

Come Kanban potrebbe essere di aiuto

L’introduzione del Metodo Kanban potrebbe portare dei benefici a quel centro prelievi. Innanzitutto l’addetta al supporto degli utenti in sala potrebbe assumere il ruolo di Flow Manager in modo tale da operare attivamente per il bilanciamento del flusso. Si potrebbero quindi stabilire delle Classi di Servizio differenziate, privilegiando i gruppi di utenti con difficoltà motorie e facendoli passare con priorità.

Non potendo ovviamente spostare il personale dal check-in alle sale prelievi per accelerare il collo di bottiglia costituito dalle sale prelievi stesse (al check-in c’è personale amministrativo, alle sale prelievi ci sono medici) si potrebbe però provare a rallentare il check-in in modo da spostare il collo di bottiglia a monte nel flusso con il vantaggio di diminuire la coda e l’attesa (in piedi) alla sala prelievi, aumentando la coda e l’attesa (seduti) in sala d’aspetto e stabilizzando il flusso a valle del check-in. Si potrebbe quindi spiegare agli utenti in sala d’aspetto perché l’attesa del check-in sia più lunga del solito.

Guardando un po’ più lontano poi, considerato che l’afflusso di utenti dopo le festività è un fenomeno ben noto e misurabile che si può analizzare, si potrebbe prevedere una maggiore presenza di medici in sala prelievi in quei giorni in cui si prevede un maggiore carico, in modo da mantenere lo stesso livello di servizio a fronte di carichi più elevati.

Tutte quelle citate sono pratiche del Metodo Kanban che possono essere utilmente implementate per migliorare differenti tipologie di servizi. Anche i servizi aziendali non sono diversi: monitorando, misurando e gestendo i flussi possiamo renderli stabili, prevedibili e affidabili per garantire ai nostri clienti, interni o esterni che siano, i livelli di servizio desiderati.

Pillole di Kanban applicato: la gestione del supermercato del bricolage

Qualche domenica fa ho deciso di fare delle riparazioni in casa e mi sono recato a un vicino supermercato del bricolage. Giunto sul posto mi sono accorto che molti avevano avuto la stessa idea e il negozio era pieno. Ho cominciato a preoccuparmi, ma volevo fare la riparazione in casa, per cui sono andato a prendere quello che mi serviva sugli scaffali e mi sono poi messo pazientemente in coda. E mentre aspettavo ho imparato qualcosa su Kanban dalla gestione di un supermercato del bricolage.

Prima coda e prima misurazione

Avevo davanti 20 persone ed erano aperte 3 casse. Con mia sorpresa in 9 minuti esatti ero fuori dal supermercato con lo scontrino in mano.

Giunto a casa e fatta una parte del lavoro ho capito che mi servivano anche viti di un tipo diverso e sono tornato al supermercato del bricolage per prenderle. Nel tardo pomeriggio il negozio era ancora più pieno e a quel punto ho davvero temuto di metterci molto tempo quando mi sono rimesso in coda.

Seconda coda, seconda misurazione e una conferma

La coda era raddoppiata e le casse aperte erano 5. Con mia sorpresa di nuovo in 9 minuti esatti ero fuori dal supermercato con lo scontrino in mano.

A quel punto mi sono incuriosito e mi sono fermato ad osservare la dinamica: è risultato abbastanza evidente che i flussi erano monitorati, misurati e gestiti in modo dinamico come si fa in un sistema Kanban per mantenere la stabilità del flusso e il livello di servizio anche al variare della frequenza di arrivo dei clienti nel supermercato.

Il risultato netto era un livello di servizio delle casse che non veniva mai meno anche in condizioni di estrema congestione del negozio.

Se gestiamo un qualunque servizio aziendale, non è diverso: monitorando, misurando e gestendo il flusso possiamo renderlo stabile e garantire ai nostri clienti, interni o esterni che siano, i livelli di servizio desiderati.

Pillole di Kanban applicato: euristiche e bias cognitivi mentre si scrivono i case study su Kanban

Mentre scrivevo uno dei case study pubblicati per il portale Kanban+ della Kanban University, mi sono imbattuto in uno dei fenomeni tipici che avvengono nella nostra mente e rispetto ai quali anche il Metodo Kanban ci mette in guardia: le euristiche e i bias cognitivi.

Una parte significativa della teoria scientifica alla base del Metodo Kanban si rifà agli studi e alle scoperte dello psicologo Daniel Kahnemann, il quale insieme al collega Amos Tversky ha studiato a fondo e dimostrato con esperimenti la tendenza della mente umana a violare sistematicamente alcuni principi di razionalità. Kahnemann, riprendendo studi precedenti, ci spiega come la nostra mente sia caratterizzata da due processi di pensiero distinti: uno veloce e intuitivo (detto sistema 1) e uno più lento e ‘pigro’, ma anche più logico e riflessivo (detto sistema 2). Il primo presiede all’attività cognitiva automatica e involontaria, il secondo entra in azione quando dobbiamo svolgere compiti che richiedono concentrazione e autocontrollo. Questa organizzazione del pensiero ci consente di eseguire quotidianamente con relativa facilità operazioni complesse ma può anche essere fonte di errori, appunto le euristiche e i bias cognitivi.

Il giorno in cui avevamo impostato insieme alla mia cliente il sistema Kanban del quale ho poi raccontato nel case study, avevo utilizzato una Kanban board fisica. Si trattava di una lavagna bianca sulla quale avevo disegnato con un pennarello le colonne corrispondenti alle fasi di lavoro e sulla quale avevo man mano applicato dei post-it che rappresentavano gli elementi di lavoro. Al termine della giornata di lavoro avevo quindi fotografato con lo smartphone la lavagna, in modo tale da ‘fissare’ il lavoro svolto e archiviarne la versione così come realizzata quel giorno.

Bias di ancoraggio ed euristica affettiva

La macchina fotografica dello smartphone appone in un angolo delle foto, in sovraimpressione, una ‘marcatura temporale’ (data e ora), in modo che non si perda l’informazione di quando la foto è stata scattata. Ecco il dettaglio della foto fatta quel giorno, cosa leggete?

Il formato è ‘data inversa’, si legge da destra verso sinistra, ho scattato la foto il 18 settembre 2020 alle ore 17:41.

Soltanto che rileggendo la data distrattamente quando riguardavo il materiale per scrivere il case study, il mio Sistema 1, più abituato a leggere date scritte nel senso opposto, da sinistra verso destra, si è fatto ingannare dalla somiglianza con la data 20/9/18 (20 settembre 2018). Tipica dinamica automatica da Sistema 1 e tipico bias di ancoraggio. Il Sistema 1 ha fatto troppo affidamento sull’abitudine a leggere le date da sinistra verso destra, che ha fatto da ‘ancora’. Il mio Sistema 2 ha ritenuto plausibile l’informazione e pigramente non è intervenuto.

Inoltre la data (sbagliata) del 20/9/18 ha funzionato a sua volta da ulteriore ‘ancora’ perché sono andato avanti convinto che fosse la data giusta. Quando ho rivisto il case study insieme alla mia cliente, avevamo dei dubbi sulle date, non ci tornava che il progetto fosse iniziato due anni prima, ma ero talmente convinto della data letta sulla foto che alla fine ho convinto anche lei. “E’ stampato sulla foto, non possiamo sbagliarci” le dicevo. Sbagliando.

Deve infine avere giocato un ruolo anche l’euristica affettiva, forse abbiamo avuto tutti e due la tendenza a percepire nella nostra mente come più lunghi i tempi di un progetto che fin lì aveva dato soddisfazioni a entrambi, altra dinamica automatica da Sistema 1 e di nuovo il Sistema 2 non è intervenuto.

Arrivano i nostri, il Sistema 2

Ho trovato interessante il modo con cui un bel giorno mi sono finalmente accorto dell’errore. Dovendo preparare un incontro con la cliente e rivedendo, con il Sistema 2 ben vigile e attivo, le foto della prima versione della Kanban board, perché ero concentrato a valutare varie opzioni su come evolverla, ho finalmente prestato attenzione ai dettagli e letto bene la data, per cui il mio Sistema 2 ha decodificato che si trattava di un formato ‘data inversa’ e segnalato l’errore. Resomi conto dell’errore, ho corretto il case study.

Morale della storia: bisogna conoscere le dinamiche della nostra mente, essere consapevoli dei rischi connessi alle euristiche e ai bias cognitivi e imparare a controllarli il più possibile. In questo caso avrei fatto meglio la prima volta a non fidarmi completamente del riscontro del Sistema 1 e ‘costringere’ il Sistema 2 a fare un piccolo sforzo e una verifica di congruenza del dato fornito dal Sistema 1.

Più in generale, nei sistemi Kanban utilizziamo in modo sistematico pratiche quali metriche, visualizzazioni e cadenze proprio per costringere il Sistema 2 a fare tali verifiche di congruenza, in modo da limitare il più possibile l’impatto dei bias cognitivi sulla valutazione del nostro lavoro.

Pillole di Kanban applicato: affrontare il problema dei tempi di attesa dei passaporti con Kanban

Ai recenti Stati Generali delle Ingegnerie Digitali, tenutisi a Milano gli scorsi 18 e 19 Aprile, ho fatto un intervento dal titolo ‘Utilizzare lean e kanban per il miglioramento dei servizi: l’Enterprise Services Planning (ESP)‘ che ho voluto concludere con una provocazione: Proviamo ad applicarlo… per esempio per risolvere il problema dei tempi di attesa dei passaporti?
Perché sono convinto che si potrebbe affrontare il problema dei tempi di attesa dei passaporti con Kanban. L’applicazione di concetti e pratiche del metodo Kanban potrebbe infatti dare una grossa mano a snellire tutti quei i servizi al cittadino che si trovano a essere ‘ingolfati’, non solo il rilascio dei passaporti. Migliorando i livelli di servizio offerti ai cittadini e al contempo riducendo la pressione e il conseguente stress lavorativo che grava sugli uffici preposti.

Tempi di attesa troppo lunghi

Non conosco in dettaglio il flusso di lavoro per il rilascio dei passaporti, osservo il problema della lunghezza dei tempi di attesa dalla prospettiva del semplice cittadino. Sono però ben noti al pubblico due fenomeni ai quali si sente imputare la forte crescita di richieste di passaporti: la brexit, che obbliga chi si reca nel Regno Unito a dotarsi di passaporto (prima bastava la carta di identità) e la pandemia, che ha fortemente limitato i viaggi per un paio d’anni, facendo rinviare a molti il rinnovo del passaporto. Ora che nel dopo-pandemia c’è la frenesia di tornare a viaggiare, i due fattori menzionati hanno generato un carico superiore a quello che le strutture preposte sono evidentemente in grado di evadere in tempi rapidi.
La situazione non è omogenea, ma in alcune zone di Italia (per esempio a Milano) occorre attendere diversi mesi per ottenere il passaporto. Come sempre accade il servizio in sofferenza ha ingenerato meccanismi distorti, c’è chi acquista biglietti aerei low cost per ottenere un appuntamento prioritario e pare che a un certo punto ci fosse anche chi faceva incetta di appuntamenti per rivenderli a caro prezzo. Questi espedienti non possono essere ovviamente la soluzione, invece il sovraccarico di un servizio al cittadino è una tipica circostanza che può trarre un grande beneficio dall’applicazione del metodo Kanban.

Immagine fonte Wikipedia licenza Creative Commons CC BY 3.0

Introdurre le classi di servizio

In effetti alcune pratiche suggerite dal metodo Kanban già stanno venendo applicate. Recentemente la Polizia di Stato ha introdotto l’Agenda Prioritaria degli appuntamenti, per gestire in modo codificato le situazioni in cui il cittadino non può attendere i mesi necessari per il rilascio standard.
Tale pratica in Kanban la si definirebbe come l’introduzione di classi di servizio, ovvero il modo in cui qualcosa viene trattato una volta inserito nel sistema. In un sistema Kanban si attribuisce la classe di servizio a una determinata lavorazione in base a quanto costa ritardare detta lavorazione. Più elevato è il costo di rimandare la lavorazione, prima si dovrà effettuare la lavorazione.
Nel caso dei passaporti, i cittadini che lo richiedono non sono tutti nella stessa situazione, qualcuno può aspettare il tempo di evasione standard mentre qualcun altro ha necessità di viaggiare in tempi brevi e non può aspettare. Nel sistema di prenotazione dei passaporti possiamo quindi identificare due classi di servizio: una che potremmo definire come ‘standard‘, il passaporto viene rilasciato nei tempi tipici previsti dal sistema (qualche mese) e un’altra classe di servizio che potremmo definire come ‘accelerata‘ (‘expedite‘ nell’originale in inglese), che permette il rilascio del passaporto in base all’Agenda Prioritaria (qualche giorno).

Introdurre le policy per il servizio

Le classi di servizio però da sole non sono sufficienti per stabilizzare il servizio, occorre anche definire delle regole per l’assegnazione di una determinata classe di servizio a una lavorazione. Lasciando libero l’utente di attribuire alla propria lavorazione una classe di servizio, ci si troverebbe solo con lavorazioni di classe ‘accelerata’ e sappiamo che se tutto diventa urgente, allora nulla è più urgente perché chi si trova a dover effettuare la lavorazione non riesce più a indentificare le vere urgenze. E infatti se andiamo a vedere nel sistema di prenotazione dei passaporti la pagina dell’Agenda Prioritaria, un avviso in testa alla pagina indica chiaramente le regole per ottenere un appuntamento:
“Gli appuntamenti disponibili valgono solamente per i residenti nella provincia.
Rientrano tra le condizioni di priorità i viaggi da intraprendere nei prossimi 30 giorni per le seguenti motivazioni: studio, lavoro, salute, turismo.
All’atto dell’appuntamento verrà richiesta la documentazione comprovante l’effettiva priorità e la data del viaggio.”
Tale pratica in Kanban sarebbe definita come l’introduzione di policy di servizio, appunto le regole da applicare per garantire un corretto funzionamento del servizio. Quindi regole non solo per l’assegnazione della classe di servizio, ma regole in generale che permettano al servizio di funzionare in modo stabile e affidabile. E infatti se andiamo a leggere il vademecum sul sito della Questura di Milano, si può notare che si applicano anche alcune ulteriori regole, ovvero che nell’Agenda Ordinaria si possono “prendere fino ad un massimo di n.4 appuntamenti complessivi” mentre nell’Agenda Prioritaria si possono “prendere fino ad un massimo di n.2 appuntamenti non modificabili”. Questo a ulteriore garanzia del corretto utilizzo del sistema di prenotazione e per evitare almeno il più possibile i funzionamenti distorti.

Accelerare il collo di bottiglia

Osservata con la lente del metodo Kanban, la direzione intrapresa per la gestione del sistema di rilascio dei passaporti è corretta, innanzitutto è necessario stabilizzare il sistema. Una volta che il sistema è stabile, analizzando e misurando le fasi del flusso di lavoro, è possibile individuare il collo di bottiglia e, come ho già illustrato in un precedente articolo a proposito dei flussi autostradali, vincolare tutto il sistema alla velocità del proprio collo di bottiglia.
Al flusso che procede alla stessa velocità del collo di bottiglia è possibile quindi applicare i concetti propri della teoria dei vincoli e della teoria delle code, provando ad accelerarlo, per diminuire il tempo medio di lavorazione, nel nostro caso il tempo medio di rilascio dei passaporti, e per aumentare per converso il numero di passaporti rilasciati per unità di tempo (o come si chiama in Kanban, ‘throughput‘ o ‘delivery rate‘).
C’è da augurarsi che le autorità preposte vogliano portare fino in fondo il percorso intrapreso per la gestione dei passaporti, applicando questi concetti per migliorare questo e altri servizi ai cittadini.

Pillole di Kanban applicato: la gestione delle congestioni autostradali in Svizzera

Per recarmi in Svizzera a svolgere alcuni corsi di formazione devo percorrere una delle tratte autostradali credo più congestionate al mondo, tra la frontiera italiana di Como e Lugano Nord. La tratta complessiva che devo percorrere da casa al centro di formazione è lunga 85 km e richiede approssimativamente due ore per essere percorsa, sia all’andata al mattino che al ritorno alla sera. L’andamento del traffico non è costante, anche se si tratta di un fenomeno che può essere studiato e che è statisticamente prevedibile perché segue una distribuzione gaussiana. Si tratta di una tipica situazione che si può gestire con un sistema Kanban per garantire la puntualità del trainer in aula e infatti finora non ho mai iniziato un corso in ritardo. Grazie anche agli svizzeri che gestiscono le congestioni autostradali utilizzando gli stessi concetti che stanno alla base di Kanban.

La tratta autostradale svizzera, che si snoda in un fondo valle tra le montagne, risulta la parte più problematica e congestionata. Ho notato però che gli svizzeri gestiscono il traffico autostradale di quella tratta super congestionata utilizzando un sistema basato sulla teoria dei vincoli, quindi applicando gli stessi principi che hanno ispirato Anderson nella messa a punto del metodo Kanban. Vediamo come.

Il vincolo sta nel collo di bottiglia

Alla base del ragionamento c’è la constatazione che un sistema di flusso, come è anche un’autostrada, è vincolato dal suo collo di bottiglia. Se in autostrada ci sono delle strozzature o dei punti particolarmente congestionati, la quantità di mezzi oraria che può percorrere l’autostrada (che in Kanban chiamiamo Throughput) sarà limitata dal più lento di tali strozzature e punti congestionati. Se noi riusciamo in qualche modo a far fluire il traffico alla stessa velocità del collo di bottiglia, il flusso si stabilizza e poi possiamo provare ad accelerarlo, aumentando il throughput e diminuendo il tempo di percorrenza di ciascun mezzo. Concetto intuitivo in teoria, un po’ meno in pratica perché si tratta di andare piano per essere più veloci.

La legge di Little

L’altro concetto che ci aiuta è la Legge di Little, che si può applicare solo in presenza di sistemi con distribuzione statistica gaussiana (e il traffico in autostrada lo è), per cui si possono fare i calcoli utilizzando i valori medi come valori di riferimento. La Legge di Little è una funzione lineare che lega la quantità di elementi medi presenti in un sistema alla velocità di attraversamento media del sistema stesso.
La relazione è L = λ x W, dove L è il numero dei elementi mediamente presenti nel sistema (nel nostro caso i mezzi), λ è il tasso di arrivo medio, che si suppone costante (nel nostro caso quanti mezzi entrano in autostrada al minuto), e W è il tempo medio di attraversamento del sistema (nel nostro caso il tempo per percorrere la tratta autostradale). Facendo qualche semplice simulazione con la Legge di Little si può verificare facilmente come in un sistema si possa minimizzare la velocità di percorrenza (e di conseguenza massimizzare il throughput) se non lo si carica oltre il 65%-70% della sua capacità di carico massima teorica. In Kanban applichiamo questo mettendo dei limiti al WIP – Work In progress (lavoro in corso, nel nostro caso il numero di mezzi presenti sulla tratta autostradale). Concetto questo invece del tutto controintuitivo.

La soluzione del problema dell’autostrada

Mettere insieme questi due concetti per la gestione dell’autostrada significa fare come fanno gli svizzeri:

utilizzare un semaforo per frenare il flusso a monte (tipicamente all’ingresso di una galleria prima del tratto congestionato)
regolare tramite il semaforo l’accesso al sistema, evitando di caricare il sistema oltre il limite che tende a bloccarlo, limite che è determinato dal collo di bottiglia
fare rispettare rigidamente il limite di velocità di 80 km/h per mantenere il flusso stabile

Così facendo il sistema si stabilizza e il risultato è sorprendente, perché dopo l’attesa per accedere al sistema (che mediamente non supera mai i 15′) si riesce comodamente a percorrere la tratta a 80km/h in circa mezz’ora, che sono abbastanza sicuro essere un tempo ottimizzato.

Di ritorno alla sera, terminata la tratta in territorio svizzero, si passa la frontiera e i flussi non sono più regolati, per cui si può osservare e anche provare a misurare la differenza. Per quanto riguarda la tratta italiana, soprattutto all’andata, il metodo Kanban lo ho applicato io in modo tale da assicurarmi di avere tempi di percorrenza prevedibili e affidabili, ma di questo parlerò in un altro articolo.

Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity

The practice of looking at the typical weekly schedule and making a personal analysis of production capacity with respect to the different activities to be carried out – which I have branded as Personal Capacity Planning – is an exercise that I have been prompting to do for more than a decade now the people I’m coaching in many organizations. And it has always boosted their productivity.

Step one: look for personal weekly patterns

The method applied is very empirical and pragmatic. No estimates or scheduling of activities are made – which would be time-consuming and wasteful; instead, the idea is to recall what has been done on average over the last few weeks, looking for a pattern. An alternative approach is to simply track and record what gets done over two to three weeks.

Personal Capacity Planning on a whiteboard in 2011

What emerges is usually a pattern of how loads are typically distributed in order to maintain the current level of activity, and the thing that has always surprised me is how sensible patterns can be detected even in rather chaotic organisations (maturity level between 0 and 3 of the Kanban Maturity Model). It is as if people in such organisations instinctively tend to compensate for the chaos that surrounds them by giving themselves predictable routines on a personal level. Moreover it also retains its usefulness in organizations at higher maturity level.

Step two: adjust the patterns to evolve the workflow

What is interesting is that such instinctive tendency can be leveraged to evolve and stabilise workflows. Just the fact that people are visualising their typical week and become more aware of it, tends to stabilise their behaviour and thus the system. Furthermore, applying other Kanban practices together with the team such as visualising the work, analysing the workflows, collecting initial metrics and understanding the actions that can improve the workflow, the team can act in a shared way on personal capacity planning patterns, trying to modify them to facilitate the improvement of the workflow in the desired direction. Within the Kanban cadences, primarily the Team Kanban Meeting but also the Service Delivery Review, the team can discuss and share how to run safe-to-fail experiments by adjusting each individual pattern in order to evolve the workflows, so that by subsequent adjustments over time the workflows can be stabilised and optimised.

I have found this practice particularly useful when people are engaged in several teams and several different workflows, and I have always observed empirically a tendency to rebalance performance across flows, for example by slowing down workflows that are outperforming against SLAs (agreed service levels) in favour of speeding up worklows that are underperforming.

Personal Capacity Planning on a spreadsheet in 2024

Step three: reserve capacity as you see fit

Adjusting and re-balancing personal capacity may imply reserving some capacity as necessary. When I implemented such practice for the first time back in 2011, I was the delivery manager in a software company leading a group of project managers. The main problem in those days was that many resources engaged on projects were shared and were also engaged in other operations maintenance activities. It was then that we came up with the idea of reserving capacity ‘slots’ so as to avoid conflict with the projects and make sure that the capacity available to the projects was realistic.

Later I used the same approach whenever I found myself in a similar situation. For example, it helped me apply Scrum: if the same people had to participate in different teams, of which only some applied Scrum, the need arose to reserve shared slots in which to work co-located and apply Scrum ‘rituals’. More recently, I have used it for teams that are involved in support and service desk activities as much as in development projects, balancing workloads and reserving shifts as service desk agents.

How can this practice help you?

The initial reaction to the introduction of this practice has always been one of suspicion, as if I wanted to mind the team’s business and control them by putting them in a bit of a ‘cage’. After some time, however, people have always discovered that it is not a ‘cage’ but a method managed autonomously by the team themselves and aimed at supporting stability and predictability of their working system regardless of external interfering factors. Greater stability and predictability of the system means that people, and the teams they are part of, have more and more effective control overtime on the service levels they offer their customers and thus ultimately they become masters of their own fate.

This practice does not limit, does not lock the team in a ‘cage’, instead does the opposite by relieving the team of external pressure. It is a counterintuitive concept that can only be fully understood by experiencing a practice that integrates perfectly with the Kanban Method and is fully in line with its principles.

Agile applicato in azienda: non è vero che un team stabile e co-locato aumenta la collaborazione e la produttività

In questo webinar del gennaio 2021, David J Anderson, autore del metodo Kanban, sottolinea come un mito della comunità Agile sia stato clamorosamente sfatato dalla pandemia: non è vero che rendere i team stabili e co-locati fa automaticamente aumentare la collaborazione e la produttività. Nei fatti, abbiamo sperimentato tutti come lavorando in smart-working dal tavolo della cucina di casa siamo più produttivi e la collaborazione con i colleghi non ha subito cambiamenti nella maggior parte dei casi semplicemente perché non c’era nemmeno in ufficio.

La collaborazione si costruisce dandosi scopo e obiettivi comuni e perseguendoli con costanza, a prescindere dalla stabilità del team e dalla collocazione geografica.

Anderson suggerisce quindi un modello per il futuro: la capacità delle singole persone di pensarsi come una piccola organizzazione orientata ai servizi che lavora per la più ampia organizzazione aziendale; allo stesso tempo la capacità delle aziende di sviluppare quella che viene definita ‘produttività relazionale’, ovvero imparare a collaborare davvero nel lavoro reale per dare risultati di valore ai propri clienti.

Buona visione!

Un altro aiuto per un mondo di code: shift-left

Un altro approccio suggerito da ITIL4 che ci può aiutare nel nostro nuovo mondo fatto di ‘social distancing’ e lunghe code per tutto è quello che va sotto il nome di Shift-left. Di che cosa si tratta?

Shift-left (letteralmente “sposta a sinistra”) si riferisce a un qualunque processo, che di solito è rappresentato in uno schema che procede da sinistra verso destra, e significa spostare un’attività e la relativa responsabilità verso la stazione di processo che è immediatamente a monte nel processo, quindi nello schema l’attività si sposta appunto a sinistra. Questo si rende necessario perché tipicamente la stazione a valle è più lenta, spesso è un collo di bottiglia e si cerca con lo shift-left di rendere più spedito tutto il processo, riducendo quindi i tempi di attesa in coda.

Prendiamo un esempio semplice, che possiamo sperimentare tutti, quello di una coda alla cassa di un supermercato. Una tipica operazione di shift-left è quella di mettere dei lettori di codice a barre a disposizione degli utenti del supermercato e far fare a questi ultimi, mentre sono in coda alla cassa, la lettura dei codici dei prodotti nel carrello, in modo che quando viene il loro turno le operazioni in cassa siano più rapide. L’operatore di cassa deve svolgere solo un controllo visivo sommario sul carrello e gestire il pagamento, con notevole risparmio di tempo alla cassa e conseguente risparmio sui tempi di attesa in coda.

Un altro esempio tipico è quello di far precompilare online agli utenti di un servizio un form con i propri dati, in modo che una volta arrivati allo sportello fisico l’operatore abbia già tutti i dati inseriti e debba solo controllarli, con risparmio di tempi e di code.

Esiste anche un concetto, meno comune, di Shift-right (“sposta a destra”) che significa, questa volta, spostare una attività e la relativa responsabilità verso la stazione di processo che è immediatamente a valle nel processo, quindi nello schema l’attività si sposta a destra.

Tutte le volte che ci viene messa a disposizione un’applicazione per il PC o per lo smartphone che non è stata completamente testata dagli sviluppatori, i quali si affidano ai feedback degli utenti per la messa a punto dell’applicazione, siamo in presenza di un approccio di Shift-right. L’attività di test è stata di fatto delegata agli utenti, che nel processo di sviluppo dell’applicazione stanno a valle.

Anche nel caso dei concetti di Shift-left e Shift-right, come per Swarming si tratta di approcci che si sono sempre utilizzati, ad ITIL4 il merito di averli suggeriti e sistematizzati.