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Categories » ‘Riflessioni’

La metafora del rugby e il project management

April 7th, 2014 by

rugby

Mi sono avvicinato al mondo del rugby perché lo praticano i miei figli e non credo di avere scoperto nulla di sorprendente nell’accostare il rugby al project management e nel vedere in questo sport una valida metafora utile alla comprensione dei metodi organizzativi.

Il rugby ha tutto: struttura di governance, gioco di squadra, agilità (tanto che i metodi Scrum prendono il nome dal concetto di mischia mutuato proprio dal rugby), tenuta mentale, capacità di resistere ai colpi e può essere sempre una valida metafora anche per quanto riguarda la pianificazione.

In particolare, in una fase molto critica di un progetto, ho recentemente compreso più a fondo e sperimentato il concetto che in gergo rugbistico chiamano di ‘sostegno‘. Ne avevo sentito parlare per la prima volta tempo fa, chiacchierando a cena con i figli, e mi aveva incuriosito.

Cosa è il sostegno? Cito una spiegazione che ho trovato in rete e mi è piaciuta:

“Quando chi possiede la palla è in difficoltà, i suoi compagni lo aiutano e nel fondersi con lui fanno nascere la solidarietà dei corpi, dove il giocatore non è mai lasciato solo. Questo sostegno ha un senso sociale prima che tecnico: si deve aiutare il compagno quando è in difficoltà. Non si può lasciarlo solo e ogni giocatore deve anticipare il proprio intervento per evitare che egli perda il pallone, perché l’altra squadra ha il diritto di intervenire e recuperare questo pallone. E’ la qualità umana e tecnica di questi sostegni che porterà alla conservazione o al recupero del pallone. <…> Ogni giocatore è sempre utile, mai inattivo, sempre vigile e attento: pensa per sé e per gli altri.”

Nel corso del mio progetto ho avuto la fortuna di lavorare con una squadra competente, coesa e ricca di valori umani; e il giorno della chiusura di una fase particolarmente importante, che non era iniziato sotto i migliori auspici, ho davvero avuto la sensazione che grazie al sostegno di tutta la squadra sono riuscito a raggiungere la meta per un pertugio dove fino all’ultimo mi era parso difficile poter passare.

I progetti e l’illusione del controllo

October 27th, 2012 by
I mesi scorsi ho attraversato un periodo di lavoro operativo sui progetti molto intenso, nei quali ho raccolto alcuni
spunti in merito ai quali sto preparando degli articoli per il blog. Ma in certi casi l’ispirazione arriva da dove meno ce
la si aspetta. Ultimamente ho avuto occasione di vedere molti film di animazione e mi ha colpito un passaggio del film Kung
Fu Panda, una spiegazione che il saggio maestro Oogway da al suo allievo Shifu nel momento del pericolo in cui quest’ultimo
dibita di potere mai trasformare Po, il panda protagonista della storia, in un guerriero capace di sconfiggere Tai Lung, il
cattivo di turno:
Il panda non adempirà mai al suo destino e tu al tuo se non rinuncerete all’illusione del controllo. Guarda questo albero
Shifu: non posso farlo fiorire quando mi aggrada e farlo fruttificare prima del suo tempo.
E all’obiezione di Shifu che l’albero non avrebbe mai potuto sconfiggere Tai Lung:
Può darsi di sì, se sei disposto a guidarlo, a nutrirlo, a credere in lui.
Anche quando si vuole formare le persone a svolgere un derminato compito aziendale, si incorre nell’errore di non
interpretare correttamente la situazione (in termini calcistici si direbbe, “non saper leggere la partita”), accanendosi
inutilmente per cercare di piegare la realtà a quello che si ha in mente, traformando il proprio progetto in una battaglia
persa contro i mulini a vento.
In questi casi è prorio vero che occorre rinunciare all’illusione del controllo, provare a capire le persone, a come
nutrirle e guidarle verso l’adempimento del proprio destino. Capendo quali sono le leve motivazionali profonde che spingono
le persone ad agire. Solo così si riesce a formare le persone a raggiungere gli obiettivi prefissati.
Shifu scoprirà che la gola per i biscotti fa eseguire a Po inconsapevolmente esercizi impensabili e usando quella leva
riuscirà a trasformarlo nel guerriero che sconfiggerà Tai Lung. Nella realta quotidiana aziendale comprendere quali sono le
motivazioni profonde che animano ciascuno dei propri collaboratori è un po’ meno banale che in un film di animazione, ma
nondimeno è il solo modo per ottenere il meglio da essi.
La mia personale esperienza mi fa rilevare anche che, una volta compresa la motivazione personale delle persone, molto
spesso la chiave del successo organizzativo è rimuovere i vincoli, magari autoimposti dalle stesse, che impediscono alle
persone di operare con modalità a loro congegnali. A quel punto diventa più semplice adattare i modelli organizzativi e
fare in modo che funzionino davvero.

Rimuovere i limiti autoimpostiDurante i mesi scorsi ho attraversato un periodo di lavoro operativo molto intenso su progetti che mi hanno fornito spunti per i prossimi articoli del blog. Ma in certi casi l’ispirazione arriva da dove meno ce la si aspetta. Ultimamente ho avuto occasione di vedere molti film di animazione che mi ero perso e mi ha colpito un passaggio del film Kung Fu Panda, una spiegazione che il saggio maestro Oogway da al suo allievo Shifu nel momento del pericolo in cui quest’ultimo dubita di potere mai trasformare Po, il panda protagonista del film, in un guerriero capace di sconfiggere Tai Lung, il cattivo di turno:

Il panda non adempirà mai al suo destino e tu al tuo se non rinuncerete all’illusione del controllo. Guarda questo albero Shifu: non posso farlo fiorire quando mi aggrada e farlo fruttificare prima del suo tempo.

E all’obiezione di Shifu che quell’albero non avrebbe mai potuto sconfiggere Tai Lung:

Può darsi di sì, se sei disposto a guidarlo, a nutrirlo, a credere in lui.

Anche quando si vuole formare le persone a svolgere un determinato compito aziendale si può incorrere nell’errore di non interpretare correttamente la situazione (in termini calcistici si direbbe, “non saper leggere la partita”), accanendosi inutilmente per cercare di piegare la realtà a quello che si ha in mente, trasformando il proprio progetto in una battaglia persa contro i mulini a vento.

In questi casi è prorio vero che occorre rinunciare all’illusione del controllo, provare a capire le persone, come nutrirle e guidarle verso l’adempimento del proprio destino. Capendo quali sono le leve motivazionali profonde che spingono le persone ad agire. Solo così si riesce a formarle e portarle a raggiungere gli obiettivi prefissati.

Shifu scoprirà che la gola per i biscotti fa eseguire a Po inconsapevolmente acrobazie impensabili e usando quella leva riuscirà a trasformarlo nel ‘guerriero dragone’ che sconfiggerà Tai Lung. Nella realtà quotidiana aziendale comprendere quali sono le motivazioni profonde che animano ciascuno dei propri collaboratori è un’attività un po’ meno banale di quanto non lo sia in un film di animazione, ma nondimeno è il solo modo per ottenere il meglio da essi.

La mia personale esperienza mi fa rilevare anche che, una volta compresa la leva motivazionale delle persone, molto spesso la chiave del successo organizzativo risiede nella rimozione dei vincoli, magari autoimposti dalle stesse, che impediscono alle persone di operare con modalità a loro congegnali. A quel punto diventa più semplice adattare i modelli organizzativi e fare in modo che funzionino davvero.

Progetti, intensità e capacità decisionale

December 5th, 2011 by

La maratona è la metafora della vita, all’inizio non hai esperienza, non sai cosa ti riserverà il futuro ma sei pieno di vitalità ed energie, verso la fine hai molta esperienza e sai cosa puoi fare, ma la vitalità e le energie se ne sono andate

intensità di azioneUn amico podista che mi è venuto a trovare nei giorni scorsi mi ha dato questo spunto interessante. C’è una verità in questa affermazione che si applica non solo a tutta la vita nel suo complesso ma anche a tutte le situazioni particolari della vita, ai nostri progetti.
Quando ci avviamo per intraprendere una nuova iniziativa siamo pieni di idee, entusiasmo ed energia, ma difettiamo di capacità decisionale; poi alla lunga sicuramente accumuliamo esperienza, che si traduce sicuramente in capacità decisionale, ma dobbiamo anche far fronte ai momenti di stanchezza e nei quali le risorse vengono meno, chi non si è mai trovato in situazioni in cui si fatica a trovare forze, soprattutto mentali, per chiudere i progetti?

Anche nei progetti aziendali spesso ci sono difficoltà a chiudere i progetti e le difficoltà non sono solo di budget. Certamente se facciamo errori decisionali nelle fasi iniziali (stime errate, sottovalutazione dei rischi, scarso controllo sull’efficienza) potremmo trovarci con un budget troppo scarso verso le fasi finali. Ma queste situazioni si possono risolvere. La mia personale esperienza e osservazione mi suggerisce che la vera criticità è quando vengono a mancare le risorse mentali, perché a quel punto cala l’intensità di azione e la capacità decisionale. In chiusura di progetto le risorse mentali sono fondamentali.

È importante capire che esistono compiti poco ‘intensi’ da un punto di vista prettamente ‘fisico’ che però, per la concentrazione richiesta, risultano estremamente intensi. Per esempio, battere un rigore in una finale di campionato del mondo è una situazione ad alta intensità, che deriva dalla eccezionale concentrazione decisionale del momento.

E dalla posta in gioco, aggiungo io. La citazione è presa dal libro “Mourinho, questione di metodo” e l’affermazione è di Rui Faria, preparatore atletico di Mourinho. Credo che contenga una grande verità, nel calcio come nella maratona, come in qualunque sport agonistico, come in qualunque progetto, come nella vita. L’intensità, nel prendere decisioni per il governo dei progetti, è fondamentale.
All’inizio del progetto deve essere indirizzata soprattutto a mettere ordine, a prevenire rischi e problemi e preparare quello che avverrà dopo, a dosare correttamente l’energia fisica e mentale lungo il corso del progetto stesso.
Alla fine del progetto l’intensità dovrà essere indirizzata a una efficace chiusura dei punti aperti e al raggiungimento degli obiettivi che il progetto si prefigge.

Occorre quindi allenarsi alla gestione della concentrazione e al mantenimento di un livello adeguato di intensità decisionale per tutto il corso di ciascun progetto. Comprendendo anche quale livello di intensità ciascuno di noi è in grado di sostenere e per quanto tempo. Imparando ad alternare fasi intense e fasi di recupero attivo. Nella vita e nel lavoro come nello sport.

Fiducia nel metodo di preparazione

August 31st, 2011 by

Solo una breve riflessione di fine agosto, a valle dell’ultimo lunghissimo pre-maratona che, se mai ce ne fosse stato bisogno, mi ha dato l’ennesima lezione sulla fiducia nel metodo.

Ho passato due mesi, luglio e agosto, in cui avevo la sensazione di muovermi come un gambero, più correvo e più le prestazioni arretravano. C’è stato un momento in cui avevo l’impressione che l’involuzione sarebbe stata irreversibile.

Invece ieri con il primo fresco che sono riuscito a trovare, le cose si sono rimesse d’incanto a girare per il verso giusto e ho scoperto che l’allenamento è servito e non vado poi così male.

Come dicevo nell’ultimo post, avere fiducia nel metodo e in chi ce lo insegna, rimanere focalizzati sull’obiettivo, senza farsi risucchiare dalle ossessioni. L’ho imparato di nuovo ieri per l’ennesima volta e chissà quante volte ancora lo imparerò.

Credere a un metodo organizzativo

July 27th, 2011 by

orso_stancoQualunque essere umano sano, normodotato e adeguatamente allenato può correre una maratona. Poi, certo, dipende anche da che costanza ci metti nell’allenarti e da che ‘cilindrata’ madre natura ti ha donato. Disponendo di una cilindrata non brillante ed essendo partito da una situazione in cui ero completamente fuori forma, personalmente dalla pratica della maratona ho imparato che se si crede in un metodo e si ha fiducia in chi ce lo insegna, si posso raggiungere risultati che prima sembravano impossibili.

Però bisogna crederci e occorre farlo sopratutto nei momenti in cui sembra di non farcela. Questo mese, tra il caldo che mi accompagnava negli allenamenti e un periodo lavorativo intenso che non aiutava a trovare grandi spazi per allenarmi, mi sentivo in certi momenti po’ come l’orso della foto qui sopra. E il pensiero andava a tutte quelle situazioni organizzative dei progetti aziendali in cui sembra che il caos debba ineluttabilmente prendere il sopravvento.

Ricollegandomi al post precedente, è proprio in queste situazioni che si vede se gli schemi organizzativi funzionano ma uno degli ingredienti perché gli schemi funzionino è la fiducia nel metodo e nel fatto che se anche oggi magari le cose non hanno girato per il verso giusto, domani sarà possibile raddrizzarle e mettere ordine all’organizzazione. “Noi abbiamo un sogno e non un ossessione” ripete come un mantra il solito controverso allenatore. E’ proprio così, occorre coltivare un sogno e non lasciare che serpeggino le ossessioni, questa è la vera essenza motivazionale e facilitativa per saper guidare un team che gestisce progetti.

Buone ferie a tutti!

I progetti e l’intensità di lavoro

June 29th, 2011 by

In questo periodo mi trovo in una situazione lavorativa particolarmente intensa e la corsa diventa uno dei pochi momenti in cui riesco a mettere un po’ di ordine, soprattutto mentale, alle mille cose che devo inseguire. Naturalmente le mie riflessioni di questo periodo vanno al tema dell’intensità di lavoro nei progetti e di come sia necessario dare una direzione a questa intensità, perché non diventi tutto un inseguire vanamente le emergenze in modo disordinato.

1480963_mIn queste situazioni ci si rende conto una volta di più di come sia importante, per dirla con una illuminante metafora calcistica, evitare di correre come i forsennati dietro alla palla, ma cercare di mantenere la posizione e fare correre la palla al posto nostro. Se vogliamo è un concetto ovvio e banale, anche se in realtà è una di quelle cose che  sono più difficili di quanto possa sembrare da mettere in pratica.

La verità è che il lavoro in intensità è una di quelle cose che occorre allenare, bisogna imparare a tenere la propria posizione sul campo anche sotto pressione, esercitando e mandando a memoria gli schemi di gioco. Fuor di metafora, è importante esercitare le procedure organizzative e mandare a memoria gli schemi di interazione tra gli attori di progetto quando la pressione è bassa, in modo tale da trovarsi con dei meccanismi organizzativi collaudati nel momento della maggior pressione. Solo così facendo ci si può aspettare che ciascuno tenga la posizione e sia in grado di dare il proprio contributo migliore a supporto del team e del progetto affinché il team sia coeso nel momento più difficile. E solo così è possibile, per mutuare un altro concetto sportivo, anche praticare il ‘recupero attivo’ altro elemento fondamentale per riprendere fiato quando si è sotto pressione, favorire il riequilibrio energetico e garantire la tenuta del team alla distanza.

I progetti e la gestione dei rischi

May 28th, 2011 by

Ritorno sul tema dei rischi perché a mio modo di vedere non si finisce mai di parlarne abbastanza.  L’occasione per parlarne è stato il webinar per Aula PMI che ho tenuto lo scorso 19 maggio sull’argomento e del quale può essere vista la registrazione sul portale Microsoft cliccando qui.

objectsinmirrorQuesto webinar segna uno stacco rispetto al passato, per la prima volta ho utilizzato la maratona come caso esemplificativo a cui applicare i vari argomenti trattati, per cui la metafora del podista è stata il filo conduttore di tutta la trattazione. Ovviamente i riferimenti nei miei pensieri andavano tutti alla maratona corsa il mese scorso, sicuramente ricca di spunti sul tema (per usare un eufemismo!), come già ampiamente spiegato nel mio precedente post.

Insieme ai partecipanti ci siamo chiesti qual è l’origine dei rischi, come analizzare le varie cause e come tenerne traccia. Poi siamo passati ad analizzare gli impatti, le relazioni causa effetto e le possibili azioni di risposta. Infine abbiamo toccato il tema del controllo dei rischi.

Parlare una volta ancora di rischi e delle loro misure, la probabilità e la prossimità, mi ha fatto venire in mente un’immagine rappresentativa che ho riportato nella foto qui sopra, ovvero quella tipica frase che c’è scritta nei retrovisori delle automobili americane: “gli oggetti nel retrovisore sono più vicini di quanto possano apparire”. La mia esperienza, e me ne convinco ogni giorno di più, è che le stime di probabilità e prossimità sono sempre troppo ottimistiche, anche i rischi sono sempre più vicini di quanto possano apparire. Questa frase andrebbe scritta nel ‘retrovisore’ di tutti i project manager.

Risolvere le issue di progetto e salvare progetti compromessi

April 16th, 2011 by

Domenica scorsa ho avuto modo di sperimentare molto in pratica come una issue totalmente imprevista (il caldo intorno ai 30°C ad aprile) possa mettere compromettere completamente il rollout di un progetto (la mia maratona di Milano, che avevo preparato con tanta cura). Non che il caldo sia arrivato proprio all’improvviso, ma quando si è saputo che sarebbe arrivato era ormai troppo tardi per adottare misure preventive e non restava che provare a gestire la situazione.

7143699_sE così domenica mattina mi sono avviato verso la partenza cercando di capire quale potesse essere una strategia sensata per mettere in pratica tutte le raccomandazioni di prudenza del mio allenatore. Avendo come sempre suddiviso la prova in fasi (due fasi iniziali di 10 km ciascuna, seguite da 4 fasi di 5 km ciascuna e un ultima fase di 2.195 km) ho pensato che nella prima delle fasi  avrei tenuto più o meno il ritmo previsto, cercando di approfittare del clima relativamente più fresco e ventilato. Così ho fatto anche se al decimo chilometro, mentre facevo il mio primo consuntivo e valutavo i margini di tolleranza sul ritmo tenuto e il budget di rischio ancora a disposizione, mi sono reso conto che stavo consumando più effort del previsto e per le fasi successive ho deciso di abbassare il ritmo di 5 secondi al chilometro. Mi sembrava una buona stima per una buona valutazione del rischio e invece il calcolo era di nuovo errato: al km 29, sotto il sole a picco, è sopraggiunta inesorabile la issue di progetto, sono andato in crisi e mi sono ritrovato in eccezione con tutti i piani saltati.

Quindi al km 30 sono stato costretto a un SAL d’urgenza per capire se il business case del progetto stava ancora in piedi e per cercare di predisporre un exception plan. In quella situazione 12 km ancora da percorrere sembravano veramente tanti, il tempo finale non sarebbe stato buono e il punto era: vale la pena l’effort per l’unico beneficio residuo, ovvero quello di essere comunque arrivato in fondo? Ho pensato che sì, la soddisfazione di farcela comunque valeva lo sforzo e ho predisposto l’exception plan: ritmo blando, bagnarsi spesso, fermarsi a tutti i ristori, mangiare e soprattutto bere molto. Le tre fasi rimanenti (le due di 5 km e l’ultima di 2,195 km) a quel punto le ho collassate in un unica fase e ho ‘navigato a vista’, tenendo sotto stretto controllo le sensazioni.

Così facendo ho completato la mia maratona nonostante tutto, e in un tempo nemmeno così malvagio viste le circostanze. Certo, ho mancato l’obiettivo (e beneficio) principale che era quello battere il mio personale e questo mi costringerà a mettere in cantiere un altro progetto…..

Il project management, il sogno di Itaca e la gestione dei rischi

March 27th, 2011 by

Ogni tanto mi chiedo perché la maratona abbia sempre esercitato e continui ad esercitare su di me tanto fascino. Me lo sono chiesto anche quando ho letto uno dei post più recenti dell’amico Walter Allievi sul suo blog, dal titolo Il sogno di Itaca: perseguite gli obiettivi, ma godetevi il processo, che mi ha suggerito una  possibile spiegazione. La maratona mi affascina perché è un po’ un viaggio verso l’ignoto, ha qualcosa in comune con l’Odissea, che infatti è stata sempre una delle mie letture preferite.

“Qualunque sia il vostro lavoro o il vostro percorso di vita, abbiate un sogno. Perseguitelo e nel farlo godetevi il viaggio.”

E’ proprio così, la maratona è affascinante perché è un sogno, ed è bello godersi il viaggio, come ha fatto Ulisse. E il project management? Anche il project management è un po’ un viaggio verso l’ignoto, con la sua buona dose di fascino e un sogno, il progetto, da realizzare.

Non a caso nella gestione di tutti i progetti e soprattutto in quelli di rivolti al cambiamento in azienda gioca un ruolo fondamentale l’elemento dell’imprevedibilità, da cui l’importanza della valutazione e gestione dei rischi, presenti sempre in quantità superiori rispetto a quanto accade nella normale operatività aziendale.

Mi sorprende sempre quanto questo elemento venga sottovalutato. L’andare verso l’ignoto è sicuramente una parte molto affascinante dei progetti, ma è molto importante tentare di mitigare gli effetti dell’imprevedibilità per evitare che il sogno si trasformi in un incubo. Gli atteggiamenti che vanno per la maggiore sono invece la spericolatezza (per non dire l’incoscienza) di prendersi i rischi senza fare calcoli oppure il rifiuto del rischio e quindi la rinuncia sistematica all’azione e al sogno. A bene vedere poi sono spesso le stesse persone che oscillano da un atteggiamento all’altro, seguendo la ‘filosofia dello struzzo’: occhio non vede cuore non duole.

Salvo poi sorprendersi davanti al verificarsi degli inconvenienti e andare alla ricerca degli alibi più surreali per giustificare il proprio operato.  Quante volte mi sono sentito proporre iniziative di business da persone che davanti ad elementari obiezioni in merito alla valutazione dei rischi mi hanno opposto un disarmante “ma mica facciamo le cose perché vadano male, vedrai che andranno bene”. Già, e se poi invece male ci vanno per davvero, abbiamo valutato come fare fronte alla situazione? Cercando di vedere il lato umoristico della cosa, sono arrivato alla conclusione che queste sono le stesse persone che se non fossero obbligate non assicurerebbero la propria automobile. Per mia fortuna ho lavorato con gli operatori del mondo del private equity e una cosa che mi hanno insegnato è che a ogni way-in deve corrispondere sempre una way-out solida e sostenibile.

La maratona e tutti gli sport di resistenza ci insegnano la pratica quotidiana della gestione del rischio e ci offrono un meraviglioso banco di prova per allenare la nostra sensibilità al rischio e ai tanti elementi che lo possono determinare: svolgendo una attività al limite non si può sbagliare, se si ‘tira’ troppo non si arriva in fondo. Anche Ulisse lo sapeva e nell’episodio delle sirene, riportato in figura, non ha lasciato nulla al caso, ha gestito bene i rischi, si è potuto godere davvero il viaggio e ha infine raggiunto il suo sogno.

La gestione del rischio è importante perché, come la tragedia giapponese di questi giorni ci sta insegnando, gli elementi che possono fare andare fuori controllo un progetto possono essere molti.

Progetti e orario di lavoro

February 11th, 2011 by

Qualche tempo fa mi ha fatto riflettere una frase di una intervista a Manuele Bonaccorsi, autore di “Potere Assoluto”:

“Le eccezioni dovrebbero essere tali, invece in Italia il governo ne dichiara una ogni quattro giorni”

Non solo il governo, ho pensato io. Alla faccia del management by exception. E’ un nostro vizio tutto italico quello di considerare impossibile la programmazione e ineluttabile il passare da un’urgenza alla successiva. Uno scoglio culturale in cui mi imbatto tutti i giorni quando tento di far passare nelle aziende i principi del project management.

3211750_mLa memoria è andata allora a quel momento della mia vita in cui mi sono chiesto se fosse giusto lavorare fino a tardi alla sera, come allora facevo sistematicamente. Me lo sono chiesto sia perché il fare tardi al lavoro aveva ripercussioni sulla mia vita personale, sia perché mi chiedevo da un punto di vista metodologico se fosse corretto fare sistematicamente affidamento sull’orario extra per risolvere le situazioni di lavoro.

Viviamo in un ambiente lavorativo che ci mette sempre sotto pressione, nel corso della giornata siamo talmente inseguiti da mille cose urgenti da fare che spesso alla sera, riguardando alla nostra giornata, ci chiediamo cosa abbiamo fatto e rimaniamo con la sensazione di avere fatto nulla – a chi non è mai capitato?

Questa stessa sensazione è spesso la molla che ci spinge a prolungare l’orario di lavoro e fare tardi in ufficio, almeno per me era così. Poi un giorno qualcosa è cambiato. Con un collega ci siamo detti che dovevamo e potevamo programmarci tutto il calendario della settimana, anche il quarto d’ora che dedicavamo al “question time” per confrontarci e consigliarci reciprocamente sui numerosi progetti che entrambi seguivamo. Ci abbiamo provato e la vita di entrambi, per magia, è improvvisamente cambiata.

In realtà non ‘per magia’ ma perché avevamo scoperto, sarà banale ma per noi allora non lo era, che un minimo di disciplina migliora considerevolmente la qualità dalla vita e le modalità di lavoro, in una parola genera benessere. Da lì in poi è stato un susseguirsi di scoperte e ricadute positive: non si ‘perdevano più i pezzi’ dei progetti; riuscivamo finalmente a gestire le priorità, quelle vere, e non le urgenze; si riusciva a capire l’impegno effettivo da dedicare a ciascuna attività; si riusciva a trovare e misurare l’efficienza; e così via.

Dal quel momento ho cominciato a capire che se facevo tardi sistematicamente la sera era perché sbagliavo i miei piani.

Nel tempo ho poi messo progressivamente a fuoco anche quali sono gli antidoti per non ricadere nella spirale delle urgenze: non crearsi degli alibi per non fare quanto programmato qui e adesso, difendere la programmazione della propria agenda assegnando tutte le ‘urgenze’ che subentrano a slot di tempo definiti vicini o lontani nel tempo in funzione della …. vera urgenza (!) e delle priorità, agire in modo proattivo su tutti i fattori esterni che generano disturbo all’agenda, a partire dalla pianificazione iniziale e passando per una migliore gestione degli strumenti di comunicazione – telefono, mail, riunioni, ecc.

Più tardi, mettendomi a correre la maratona, ho anche trovato conferme nella programmazione sportiva. Confrontandosi con gli elementi fisiologici che determinano l’efficacia della corsa, se non si impara a gestire in modo rigoroso e disciplinato la propria ‘agenda cronometrica’, non si riuscirà mai a correre per intero una maratona. La natura non perdona, non rispettare l’ ‘agenda fisiologica’ anche di pochi secondi al chilometro può determinare il fallimento e non c’è ‘lavoro serale’ che permetta di recuperare.

Ora vivo e lavoro meglio, ho raggiunto un maggiore benessere tanto che riesco a dedicare le mie serate, oltre che alla famiglia, anche a …. scrivere gli articoli per il mio blog!