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Categories » ‘Riflessioni’

consapevolezza e controllo dei progetti

March 25th, 2015 by

In questi tempi di crisi economica mi trovo a fare i conti sempre più spesso con un avversario subdolo ma dall’effetto dirompente nelle organizzazioni: la paura di affrontare la realtà per quella che è e fare delle scelte conseguenti. Sempre più spesso suggerisco quindi la visione del film “The Matrix” (il primo della trilogia) e in particolare della scena cruciale che potete rivedere qui sotto.

Ogni volta che in azienda sviluppo soluzioni di project management, funziona più o meno nello stesso modo, presto o tardi mi trovo a citare Morpheus:

Adesso ti dico perché sei qui. Sei qui perché intuisci qualcosa che non riesci a spiegarti. Senti solo che c’è. È tutta la vita che hai la sensazione che ci sia qualcosa che non quadra, nel mondo. Non sai bene di che si tratta ma l’avverti. È un chiodo fisso nel cervello. Da diventarci matto. È questa sensazione che ti ha portato da me. Tu sai di cosa sto parlando. <….> Pillola azzurra, fine della storia: domani ti sveglierai in camera tua, e crederai a quello che vorrai. Pillola rossa, resti nel paese delle meraviglie, e vedrai quant’è profonda la tana del bianconiglio. Ti sto offrendo solo la verità, ricordalo. Niente di più.

Mi chiamano a occuparmi della gestione dei progetti perché c’è un’intuizione, qualcuno capisce che c’è qualcosa che non quadra e va fatto quadrare e allora chiamano un esperto. Ma dopo un po’ che sono arrivato io con la mia pillola rossa, ovvero la consapevolezza data da un reale controllo dei progetti, arrivano anche lo shock e la paura di affrontare la verità.

Qui, secondo me, sta il nocciolo di come si è innescata e di come si alimenta per molti versi la crisi attuale. Troppe volte mi trovo di fronte a persone che sono poco attrezzate mentalmente a reggere la pressione che è data dalla consapevolezza della verità, hanno paura di affrontarla e sono irresistibilmente attratte dalla rassicurante anestesia della pillola azzurra. Ma come spiego loro, dalla crisi si esce solo prendendo la pillola rossa, facendo i conti con la verità, essendo capaci di scelte coraggiose.

Ho già scritto in passato – nel post “I progetti e l’intensità di lavoro” – della necessità di allenarsi a lavorare in intensità e sotto pressione, preparandosi per tempo. Diventare maratoneta, per me che non ho velleità agonistiche, è stato anche un modo per prendere la pillola rossa, a modo mio volevo sapere se potevo spostarmi per lunghe distanze affrancandomi dalla schiavitù delle macchine, rappresentate simbolicamente dall’automobile. E con questo ho scoperto i vantaggi che l’allenamento a reggere la pressione fisica e mentale per lungo tempo dà nell’affrontare e vincere la paura delle verità scomode della vita professionale e personale.

 

Prince2, le start-up e i progetti innovativi

January 9th, 2015 by

“Sometimes when you innovate, you make mistakes. It’s best to admit them quickly and get on with improving your other innovations.”
Steve Jobs

Steve JobsCome già illustrato nel precedente post, Prince2 non elimina i rischi di progetto e nemmeno può eliminare le situazioni che possono far deviare un progetto dai piani previsti. Prince2 permette sicuramente però di condurre i progetti in un ambiente controllato, gestendo opportunamente le deviazioni dai piani previsti e anche fornendo i razionali per fermarli subito se non hanno più la prospettiva di produrre i benefici sperati.

Ho imparato per esperienza diretta che l’affermazione di Jobs è profondamente vera, la strada verso l’autentica innovazione è un susseguirsi di approssimazioni successive ed è inevitabilmente lastricata di errori.
Utilizzare l’approccio Prince2 a livello strategico, in contesti innovativi e fortemente a rischio come quelli delle start-up, mi ha fornito il metodo e gli strumenti per mantenere le necessarie lucidità e capacità di valutazione e giudizio per passare rapidamente al progetto successivo quando era necessario e ha quindi facilitato il concentrarsi progressivo degli sforzi sui progetti che potevano dare i migliori risultati e i maggiori benefici.

Il portato di Prince2 nei contesti innovativi si traduce quindi a livello di mentalità operativa, nel non lasciare cuocere a fuoco lento i progetti se già si vede che non daranno frutti positivi: meglio ammetterlo velocemente e passare oltre.

Prince2 e capacità decisionale

December 6th, 2014 by

“La squadra che voglio è quella in cui, in un determinato momento e di fronte a una determinata situazione, tutti i giocatori pensano in funzione della stessa cosa simultaneamente: questo è gioco di squadra, questa è organizzazione di gioco.”
José Mourinho

Prince2 on the football Pitch!Approdando in azienda come Prince2 Practitioner ci si trova spesso di fronte a una mal riposta speranza nell’uomo della provvidenza, come se l’applicazione di un metodo garantisse in se stessa l’eliminazione di incertezze, rischi e imprevisti di progetto, che invece sono ineliminabili perché fanno parte della natura delle cose. Se non si possono eliminare, incertezze, rischi e imprevisti si possono però gestire al meglio mediante un metodo opportuno.

Prince2 non elimina l’incertezza dei progetti, ma aumenta la consapevolezza e di conseguenza aumenta la capacità decisionale e quindi in cascata il controllo sugli eventi che possono impattare i progetti.

Talvolta ho la sensazione che Prince2 cominci davvero a funzionare quando si può smettere di applicarlo, nel senso che nella mia esperienza si giunge sempre a un punto di maturazione in cui i princìpi di Prince2 sono stati talmente interiorizzati dalle persone coinvolte nei progetti, che allentando le redini dei processi di controllo, che pure Prince2 prevede, si riesce comunque a mantenere il controllo degli eventi e nel contempo si aumenta l’efficienza di gestione.

La spiegazione che mi sono dato per questo effetto paradossale è che la forza del metodo risiede davvero nei suoi princìpi, che una volta interiorizzati determinano nelle persone uno ‘stato mentale’ che induce automaticamente, quasi istintivamente, il controllo delle situazioni e delle variabili corrette. In sostanza è aumentata la capacità decisionale e le persone sanno in qualunque momento e in qualunque situazione cosa fare per controllare i progetti, un po’ come l’allenatore sopracitato si aspetta  che avvenga in una partita di calcio giocata sul prato di Stamford Bridge.

crisi economica, cambiamento aziendale e project management

November 10th, 2014 by

Cambiare il trend aziendale

L’attuale perdurante crisi economica sta modificando assetti che abbiamo dato a lungo per scontati. Questo costringe molte aziende a gestire situazioni di cambiamento e cambiamento in azienda significa trovarsi immancabilmente a gestire progetti di una certa complessità, se non dei veri e propri turnaround.

Il riscontro sul campo è che dotando i responsabili aziendali di strumenti per affrontare efficacemente detti cambiamenti i risultati sono positivi e duraturi. Best practice consolidate di project management quali Prince2 e Agile PM, applicate in una combinazione opportuna, consentono un adeguato rigore di gestione e controllo del progetto nel suo complesso e del raggiungimento dei benefici attesi insieme al mantenimento di una opportuna flessibilità al livello operativo.

E’ un po’ come quando si corre la maratona in condizioni climatiche difficili, occorre adattare la propria azione di corsa alla situazione e al contesto che si evolve in continuazione, valutando bene cosa sia realisticamente possibile e opportuno fare secondo un approccio Agile, ma senza mai perdere di vista quelli che sono gli obiettivi e i benefici attesi, governando al meglio il rilascio del progetto sui 42km secondo un approccio più simile a Prince2, come avevo raccontato in un post di qualche anno fa.

Organizzazione e project management per sopperire alla mancanza di qualità

August 7th, 2014 by

Un giorno un anziano ex dirigente di azienda – che mi stava dando dei consigli circa un progetto che era finito in un insuccesso del quale tendevo ad attribuire la causa alla scarsa qualità delle persone coinvolte – mi disse:

“il bravo fornaio sa fare il pane buono con la farina che ha, anche se questa non è di grande qualità”.

Gioco di squadraHo riflettuto spesso su questo spunto e mi è tornato di nuovo in mente guardando i recenti campionati del mondo di calcio, nei quali si sono viste squadre che sopperivano con l’organizzazione alla mancanza di qualità.

In effetti è così, per fare un confronto lampante preso da un passato più o meno recente, o sei l’Argentina di Maradona (con in squadra un genio che da solo risolve le partite) o sei la Grecia che ha vinto una volta il campionato europeo con una squadra di giocatori appena discreti e però un’organizzazione di squadra quasi militare.

In fondo anche il mio essere un maratoneta segue questa filosofia, perché non ho né il talento né la struttura fisica del maratoneta, però con metodo e organizzazione ho potuto raggiungere risultati impensabili a priori.

Il parallelo aziendale va alle aziende familiari che in questo periodo storico, a 50-60 dal boom economico, di frequente si trovano ad affrontare un ricambio generazionale: in molti casi queste aziende sono state create da imprenditori talentuosi che hanno giocato da soli e con iniziative spesso geniali, favorite dal momento storico, hanno costruito floride aziende e creato ricchezza; ma la sopravvivenza e la prosperità futura delle stesse aziende sono spesso date dalla capacità da parte degli eredi, con meno talento e in tempi più difficili, di affidarsi all’organizzazione per costruire una squadra che sappia raggiungere obiettivi ambiziosi applicandosi con metodo, e costanza.

Il project management è a supporto di questo tipo di approccio, forse meno creativo ma sicuramente efficace.

La metafora del rugby e il project management

April 7th, 2014 by

rugby

Mi sono avvicinato al mondo del rugby perché lo praticano i miei figli e non credo di avere scoperto nulla di sorprendente nell’accostare il rugby al project management e nel vedere in questo sport una valida metafora utile alla comprensione dei metodi organizzativi.

Il rugby ha tutto: struttura di governance, gioco di squadra, agilità (tanto che i metodi Scrum prendono il nome dal concetto di mischia mutuato proprio dal rugby), tenuta mentale, capacità di resistere ai colpi e può essere sempre una valida metafora anche per quanto riguarda la pianificazione.

In particolare, in una fase molto critica di un progetto, ho recentemente compreso più a fondo e sperimentato il concetto che in gergo rugbistico chiamano di ‘sostegno‘. Ne avevo sentito parlare per la prima volta tempo fa, chiacchierando a cena con i figli, e mi aveva incuriosito.

Cosa è il sostegno? Cito una spiegazione che ho trovato in rete e mi è piaciuta:

“Quando chi possiede la palla è in difficoltà, i suoi compagni lo aiutano e nel fondersi con lui fanno nascere la solidarietà dei corpi, dove il giocatore non è mai lasciato solo. Questo sostegno ha un senso sociale prima che tecnico: si deve aiutare il compagno quando è in difficoltà. Non si può lasciarlo solo e ogni giocatore deve anticipare il proprio intervento per evitare che egli perda il pallone, perché l’altra squadra ha il diritto di intervenire e recuperare questo pallone. E’ la qualità umana e tecnica di questi sostegni che porterà alla conservazione o al recupero del pallone. <…> Ogni giocatore è sempre utile, mai inattivo, sempre vigile e attento: pensa per sé e per gli altri.”

Nel corso del mio progetto ho avuto la fortuna di lavorare con una squadra competente, coesa e ricca di valori umani; e il giorno della chiusura di una fase particolarmente importante, che non era iniziato sotto i migliori auspici, ho davvero avuto la sensazione che grazie al sostegno di tutta la squadra sono riuscito a raggiungere la meta per un pertugio dove fino all’ultimo mi era parso difficile poter passare.

I progetti e l’illusione del controllo

October 27th, 2012 by
I mesi scorsi ho attraversato un periodo di lavoro operativo sui progetti molto intenso, nei quali ho raccolto alcuni
spunti in merito ai quali sto preparando degli articoli per il blog. Ma in certi casi l’ispirazione arriva da dove meno ce
la si aspetta. Ultimamente ho avuto occasione di vedere molti film di animazione e mi ha colpito un passaggio del film Kung
Fu Panda, una spiegazione che il saggio maestro Oogway da al suo allievo Shifu nel momento del pericolo in cui quest’ultimo
dibita di potere mai trasformare Po, il panda protagonista della storia, in un guerriero capace di sconfiggere Tai Lung, il
cattivo di turno:
Il panda non adempirà mai al suo destino e tu al tuo se non rinuncerete all’illusione del controllo. Guarda questo albero
Shifu: non posso farlo fiorire quando mi aggrada e farlo fruttificare prima del suo tempo.
E all’obiezione di Shifu che l’albero non avrebbe mai potuto sconfiggere Tai Lung:
Può darsi di sì, se sei disposto a guidarlo, a nutrirlo, a credere in lui.
Anche quando si vuole formare le persone a svolgere un derminato compito aziendale, si incorre nell’errore di non
interpretare correttamente la situazione (in termini calcistici si direbbe, “non saper leggere la partita”), accanendosi
inutilmente per cercare di piegare la realtà a quello che si ha in mente, traformando il proprio progetto in una battaglia
persa contro i mulini a vento.
In questi casi è prorio vero che occorre rinunciare all’illusione del controllo, provare a capire le persone, a come
nutrirle e guidarle verso l’adempimento del proprio destino. Capendo quali sono le leve motivazionali profonde che spingono
le persone ad agire. Solo così si riesce a formare le persone a raggiungere gli obiettivi prefissati.
Shifu scoprirà che la gola per i biscotti fa eseguire a Po inconsapevolmente esercizi impensabili e usando quella leva
riuscirà a trasformarlo nel guerriero che sconfiggerà Tai Lung. Nella realta quotidiana aziendale comprendere quali sono le
motivazioni profonde che animano ciascuno dei propri collaboratori è un po’ meno banale che in un film di animazione, ma
nondimeno è il solo modo per ottenere il meglio da essi.
La mia personale esperienza mi fa rilevare anche che, una volta compresa la motivazione personale delle persone, molto
spesso la chiave del successo organizzativo è rimuovere i vincoli, magari autoimposti dalle stesse, che impediscono alle
persone di operare con modalità a loro congegnali. A quel punto diventa più semplice adattare i modelli organizzativi e
fare in modo che funzionino davvero.

Rimuovere i limiti autoimpostiDurante i mesi scorsi ho attraversato un periodo di lavoro operativo molto intenso su progetti che mi hanno fornito spunti per i prossimi articoli del blog. Ma in certi casi l’ispirazione arriva da dove meno ce la si aspetta. Ultimamente ho avuto occasione di vedere molti film di animazione che mi ero perso e mi ha colpito un passaggio del film Kung Fu Panda, una spiegazione che il saggio maestro Oogway da al suo allievo Shifu nel momento del pericolo in cui quest’ultimo dubita di potere mai trasformare Po, il panda protagonista del film, in un guerriero capace di sconfiggere Tai Lung, il cattivo di turno:

Il panda non adempirà mai al suo destino e tu al tuo se non rinuncerete all’illusione del controllo. Guarda questo albero Shifu: non posso farlo fiorire quando mi aggrada e farlo fruttificare prima del suo tempo.

E all’obiezione di Shifu che quell’albero non avrebbe mai potuto sconfiggere Tai Lung:

Può darsi di sì, se sei disposto a guidarlo, a nutrirlo, a credere in lui.

Anche quando si vuole formare le persone a svolgere un determinato compito aziendale si può incorrere nell’errore di non interpretare correttamente la situazione (in termini calcistici si direbbe, “non saper leggere la partita”), accanendosi inutilmente per cercare di piegare la realtà a quello che si ha in mente, trasformando il proprio progetto in una battaglia persa contro i mulini a vento.

In questi casi è prorio vero che occorre rinunciare all’illusione del controllo, provare a capire le persone, come nutrirle e guidarle verso l’adempimento del proprio destino. Capendo quali sono le leve motivazionali profonde che spingono le persone ad agire. Solo così si riesce a formarle e portarle a raggiungere gli obiettivi prefissati.

Shifu scoprirà che la gola per i biscotti fa eseguire a Po inconsapevolmente acrobazie impensabili e usando quella leva riuscirà a trasformarlo nel ‘guerriero dragone’ che sconfiggerà Tai Lung. Nella realtà quotidiana aziendale comprendere quali sono le motivazioni profonde che animano ciascuno dei propri collaboratori è un’attività un po’ meno banale di quanto non lo sia in un film di animazione, ma nondimeno è il solo modo per ottenere il meglio da essi.

La mia personale esperienza mi fa rilevare anche che, una volta compresa la leva motivazionale delle persone, molto spesso la chiave del successo organizzativo risiede nella rimozione dei vincoli, magari autoimposti dalle stesse, che impediscono alle persone di operare con modalità a loro congegnali. A quel punto diventa più semplice adattare i modelli organizzativi e fare in modo che funzionino davvero.

Progetti, intensità e capacità decisionale

December 5th, 2011 by

La maratona è la metafora della vita, all’inizio non hai esperienza, non sai cosa ti riserverà il futuro ma sei pieno di vitalità ed energie, verso la fine hai molta esperienza e sai cosa puoi fare, ma la vitalità e le energie se ne sono andate

intensità di azioneUn amico podista che mi è venuto a trovare nei giorni scorsi mi ha dato questo spunto interessante. C’è una verità in questa affermazione che si applica non solo a tutta la vita nel suo complesso ma anche a tutte le situazioni particolari della vita, ai nostri progetti.
Quando ci avviamo per intraprendere una nuova iniziativa siamo pieni di idee, entusiasmo ed energia, ma difettiamo di capacità decisionale; poi alla lunga sicuramente accumuliamo esperienza, che si traduce sicuramente in capacità decisionale, ma dobbiamo anche far fronte ai momenti di stanchezza e nei quali le risorse vengono meno, chi non si è mai trovato in situazioni in cui si fatica a trovare forze, soprattutto mentali, per chiudere i progetti?

Anche nei progetti aziendali spesso ci sono difficoltà a chiudere i progetti e le difficoltà non sono solo di budget. Certamente se facciamo errori decisionali nelle fasi iniziali (stime errate, sottovalutazione dei rischi, scarso controllo sull’efficienza) potremmo trovarci con un budget troppo scarso verso le fasi finali. Ma queste situazioni si possono risolvere. La mia personale esperienza e osservazione mi suggerisce che la vera criticità è quando vengono a mancare le risorse mentali, perché a quel punto cala l’intensità di azione e la capacità decisionale. In chiusura di progetto le risorse mentali sono fondamentali.

È importante capire che esistono compiti poco ‘intensi’ da un punto di vista prettamente ‘fisico’ che però, per la concentrazione richiesta, risultano estremamente intensi. Per esempio, battere un rigore in una finale di campionato del mondo è una situazione ad alta intensità, che deriva dalla eccezionale concentrazione decisionale del momento.

E dalla posta in gioco, aggiungo io. La citazione è presa dal libro “Mourinho, questione di metodo” e l’affermazione è di Rui Faria, preparatore atletico di Mourinho. Credo che contenga una grande verità, nel calcio come nella maratona, come in qualunque sport agonistico, come in qualunque progetto, come nella vita. L’intensità, nel prendere decisioni per il governo dei progetti, è fondamentale.
All’inizio del progetto deve essere indirizzata soprattutto a mettere ordine, a prevenire rischi e problemi e preparare quello che avverrà dopo, a dosare correttamente l’energia fisica e mentale lungo il corso del progetto stesso.
Alla fine del progetto l’intensità dovrà essere indirizzata a una efficace chiusura dei punti aperti e al raggiungimento degli obiettivi che il progetto si prefigge.

Occorre quindi allenarsi alla gestione della concentrazione e al mantenimento di un livello adeguato di intensità decisionale per tutto il corso di ciascun progetto. Comprendendo anche quale livello di intensità ciascuno di noi è in grado di sostenere e per quanto tempo. Imparando ad alternare fasi intense e fasi di recupero attivo. Nella vita e nel lavoro come nello sport.

Fiducia nel metodo di preparazione

August 31st, 2011 by

Solo una breve riflessione di fine agosto, a valle dell’ultimo lunghissimo pre-maratona che, se mai ce ne fosse stato bisogno, mi ha dato l’ennesima lezione sulla fiducia nel metodo.

Ho passato due mesi, luglio e agosto, in cui avevo la sensazione di muovermi come un gambero, più correvo e più le prestazioni arretravano. C’è stato un momento in cui avevo l’impressione che l’involuzione sarebbe stata irreversibile.

Invece ieri con il primo fresco che sono riuscito a trovare, le cose si sono rimesse d’incanto a girare per il verso giusto e ho scoperto che l’allenamento è servito e non vado poi così male.

Come dicevo nell’ultimo post, avere fiducia nel metodo e in chi ce lo insegna, rimanere focalizzati sull’obiettivo, senza farsi risucchiare dalle ossessioni. L’ho imparato di nuovo ieri per l’ennesima volta e chissà quante volte ancora lo imparerò.

Credere a un metodo organizzativo

July 27th, 2011 by

orso_stancoQualunque essere umano sano, normodotato e adeguatamente allenato può correre una maratona. Poi, certo, dipende anche da che costanza ci metti nell’allenarti e da che ‘cilindrata’ madre natura ti ha donato. Disponendo di una cilindrata non brillante ed essendo partito da una situazione in cui ero completamente fuori forma, personalmente dalla pratica della maratona ho imparato che se si crede in un metodo e si ha fiducia in chi ce lo insegna, si posso raggiungere risultati che prima sembravano impossibili.

Però bisogna crederci e occorre farlo sopratutto nei momenti in cui sembra di non farcela. Questo mese, tra il caldo che mi accompagnava negli allenamenti e un periodo lavorativo intenso che non aiutava a trovare grandi spazi per allenarmi, mi sentivo in certi momenti po’ come l’orso della foto qui sopra. E il pensiero andava a tutte quelle situazioni organizzative dei progetti aziendali in cui sembra che il caos debba ineluttabilmente prendere il sopravvento.

Ricollegandomi al post precedente, è proprio in queste situazioni che si vede se gli schemi organizzativi funzionano ma uno degli ingredienti perché gli schemi funzionino è la fiducia nel metodo e nel fatto che se anche oggi magari le cose non hanno girato per il verso giusto, domani sarà possibile raddrizzarle e mettere ordine all’organizzazione. “Noi abbiamo un sogno e non un ossessione” ripete come un mantra il solito controverso allenatore. E’ proprio così, occorre coltivare un sogno e non lasciare che serpeggino le ossessioni, questa è la vera essenza motivazionale e facilitativa per saper guidare un team che gestisce progetti.

Buone ferie a tutti!