Come funziona Kanban: limitare il Work in Progress (WIP), un approccio migliorativo rispetto al Drum-Buffer-Rope della Teoria dei Vincoli

Ho già spiegato in un precedente articolo l’utilità della Teoria dei Vincoli per stabilizzare i flussi di lavoro, in questo approfondisco come la pratica Kanban di Limitare il Work in Progress (WIP) sia un approccio migliorativo rispetto al Drum-Buffer-Rope (DBR) della Teoria dei Vincoli.

In cosa consiste la pratica Kanban di Limitare il WIP?

Limitare il WIP (Work in Progress) è uno dei pilastri del metodo Kanban, che prevede di fissare un limite al numero di attività che possono essere gestite simultaneamente in ogni fase del processo lavorativo. Questo approccio permette di stabilizzare il flusso di lavoro, mantenere alta la focalizzazione e ridurre il multitasking, creando le condizioni per una migliore qualità del lavoro. Limitare il WIP rende più evidenti i colli di bottiglia in qualunque punto del processo, garantendo interventi tempestivi per risolvere le inefficienze.

Drum-Buffer-Rope (DBR) nella Teoria dei Vincoli

Il DBR è una tecnica sviluppata all’interno della Teoria dei Vincoli. Si basa sul principio che in ogni processo esiste un ‘vincolo’, ovvero un collo di bottiglia che determina la velocità complessiva del sistema. Il metodo DBR si concentra su questo vincolo, cercando di sincronizzare tutte le altre attività attorno a esso. Gli elementi fondamentali del DBR sono:

  • Drum: Il ritmo di lavoro dettato dal vincolo.
  • Buffer: Una riserva di attività pronta per essere lavorata dal vincolo.
  • Rope: Un meccanismo che sincronizza il flusso delle attività per evitare sovraccarichi.

Il DBR è un approccio efficace per contesti in cui un singolo vincolo domina l’intero processo, ma non sempre è adatto a flussi di lavoro più complessi e dinamici.

Sistema Kanban con indicati i limiti al WIP (sotto ai titoli delle colonne).
Fonte: Andy Carmichael – © CC BY-SA 4.0

Perché Limitare il WIP è migliorativo Rispetto a DBR

1. Ottimizzazione di ogni fase vs. focalizzazione su un singolo vincolo

Il principale vantaggio di Limitare il WIP rispetto al DBR è che permette di ottimizzare ogni fase del flusso di lavoro, non solo quella corrispondente al vincolo principale. Nel DBR, tutta l’attenzione è focalizzata sull’elemento più lento o meno efficiente del sistema, trascurando possibili inefficienze in altre fasi. Limitare il WIP, invece, stabilisce dei limiti per ciascuna fase, garantendo che il carico di lavoro sia sempre bilanciato. Ciò consente una visione d’insieme del processo, identificando colli di bottiglia in qualsiasi punto, e non solo in corrispondenza del vincolo principale.

2. Maggiore flessibilità

Un altro punto di forza di Limitare il WIP è la sua flessibilità. Il metodo permette di adattare i limiti in base alle necessità e al carico di lavoro del team. Se una fase del processo si rivela più critica in un determinato momento, è possibile intervenire velocemente e cambiare i limiti al WIP. Al contrario, il DBR è più rigido e focalizzato sul vincolo principale, risultando meno efficace in situazioni dinamiche, dove i colli di bottiglia possono spostarsi rapidamente da una fase all’altra.

3. Miglioramento della qualità e riduzione del multitasking

Mediante la pratica di Limitare il WIP, i team sono incentivati a terminare le attività già iniziate prima di avviare nuove, riducendo così il multitasking. Questo approccio aumenta la qualità del lavoro, in quanto permette di dedicare maggiore attenzione alle singole attività. Nel DBR, invece, la priorità è mantenere attivo il vincolo principale, il che può portare a sovraccaricare altre fasi del processo, inducendo il team a spostare la propria attenzione su più attività contemporaneamente.

4. Maggiore trasparenza e visibilità dei problemi

Limitare il WIP garantisce una trasparenza immediata grazie alla visualizzazione del flusso di lavoro per esempio su una Kanban board, dove ogni fase, ogni attività e i limiti al WIP sono chiaramente rappresentati. Quando si raggiunge il limite WIP in una fase, diventa subito evidente che ci sono problemi da risolvere. Con il DBR, la visibilità è limitata al vincolo principale, il che può far trascurare inefficienze in altre fasi del processo.

5. Prevedibilità e stabilizzazione del flusso

Infine, Limitare il WIP contribuisce a rendere il flusso di lavoro maggiormente prevedibile e stabile. Limitare il numero di attività in corso riduce i tempi di attesa e la variabilità, permettendo una gestione più accurata. Il DBR, concentrandosi sul vincolo principale, non sempre offre la stessa prevedibilità, poiché parti del processo a monte del vincolo principale potrebbero accumulare ritardi non previsti.

David J. Anderson, nel suo libro Discovering Kanban, a questo proposito spiega (la traduzione e mia): “Drum-Buffer-Rope porta il flusso a procedere al ritmo del collo di bottiglia e impedisce all’intero sistema di sovraccaricarsi: crea stabilità. Tuttavia, nella sua forma più semplice, non è robusto alla variabilità dei tempi di ciclo o alla disomogeneità del flusso a monte del collo di bottiglia. Nel caso in cui il collo di bottiglia si bloccasse, il lavoro già iniziato continuerebbe a scorrere verso di esso. Il riavvio del processo del collo di bottiglia diventa problematico, in quanto potrebbe essere sopraffatto dal lavoro che si accumula in eccesso nel suo buffer protettivo a monte.”

Un esempio pratico: Limitare il WIP vs DBR

Consideriamo un team di sviluppo software che lavora allo sviluppo di un nuovo software. Il flusso di lavoro comprende diverse fasi: analisi, sviluppo, testing e rilascio. Supponiamo che la fase di testing sia un collo di bottiglia, perché solo uno sviluppatore è qualificato per svolgere i test più complessi.

Applicazione del DBR

Utilizzando il metodo DBR, il team si concentra sul vincolo, cioè la fase di testing. Il tester lavora al ritmo massimo possibile (il “drum”), e viene creata una riserva di lavoro (buffer) per assicurarsi che il tester non rimanga mai senza lavoro da eseguire. Nel frattempo, un meccanismo di controllo (rope) impedisce che troppo lavoro entri nel sistema, sincronizzando tutte le altre fasi al ritmo del tester.

Questo approccio permette di garantire che il vincolo non rimanga inattivo, ma può creare squilibri in altre fasi del processo. Ad esempio, lo sviluppo o l’analisi potrebbero accumulare più lavoro del necessario, o rimanere in attesa senza produrre valore, creando inefficienze non rilevate.

Applicazione della pratica Limitare il WIP

Con la pratica Limitare il WIP di Kanban, il team stabilisce un numero massimo di attività per ogni fase del processo. Ad esempio, nella fase di testing si decide che non possono essere in corso più di 3 attività contemporaneamente. Quando questo limite viene raggiunto, il team deve fermarsi e risolvere i problemi nella fase di testing prima di aggiungere nuove attività.

Allo stesso modo, limiti WIP vengono fissati anche nelle fasi di sviluppo e analisi, per evitare che si accumuli lavoro in eccesso in una sola fase. Questo approccio assicura che ogni fase del processo mantenga un carico di lavoro bilanciato, riducendo i tempi di attesa e stabilizzando il flusso di lavoro complessivo. Se, ad esempio, lo sviluppo raggiunge il suo limite, il team è costretto a risolvere il blocco prima di spostare nuove attività verso la fase successiva.

Nel lungo termine, Limitare il WIP garantisce che il team mantenga un ritmo costante, riducendo al minimo gli sprechi di tempo e risorse. In questo modo, non solo si risolve il problema del vincolo principale, ma si ottimizza l’intero processo, portando a un miglioramento complessivo delle prestazioni.

Conclusioni

Sebbene il Drum-Buffer-Rope della Teoria dei Vincoli rappresenti un valido approccio per ottimizzare il flusso di lavoro attorno a un vincolo principale, Limitare il WIP in Kanban si dimostra più efficace in ambienti complessi e dinamici. Limitare il WIP offre maggiore flessibilità, trasparenza e ottimizza ogni fase del processo, non solo il vincolo. Inoltre, riduce il multitasking e aumenta la qualità del lavoro, contribuendo a stabilizzare e rendere più prevedibile l’intero flusso.

La pratica Kanban di Limitare il WIP consente ai team di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e migliorare continuamente, rendendolo un approccio più robusto e adatto ai contesti attuali e ai settori in cui la gestione efficace del flusso di lavoro è fondamentale per mantenere l’organizzazione economicamente sostenibile.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: Personal Capacity Planning, una pratica che aumenta la produttività dei team Kanban

Questo articolo è la traduzione in italiano di un articolo già precedentemente pubblicato in inglese su questo blog.
Link all’articolo originale.

La pratica di guardare al programma settimanale tipico e di fare un’analisi personale della capacità produttiva rispetto alle diverse attività da svolgere – che ho chiamato Personal Capacity Planning – è un esercizio che da oltre un decennio suggerisco alle persone a cui faccio da coach in molte organizzazioni. E ha sempre aumentato la loro produttività.

Primo passo: cercare i modelli settimanali personali

Il metodo applicato è molto empirico e pragmatico. Non vengono fatte stime o pianificazioni delle attività, che sarebbero dispendiose in termini di tempo e di denaro; l’idea è invece quella di ricordare ciò che è stato fatto in media nelle ultime settimane, alla ricerca di un modello. Un approccio alternativo consiste semplicemente nel tenere traccia e registrare ciò che viene fatto nell’arco di due o tre settimane.

Personal Capacity Planning su lavagna del 2011

Ciò che emerge è di solito un modello di come i carichi sono tipicamente distribuiti per mantenere il livello di attività corrente, e la cosa che mi ha sempre sorpreso è come si possano individuare modelli sensati anche in organizzazioni piuttosto caotiche (livello di maturità tra 0 e 3 del Modello di Maturità Kanban). È come se le persone in queste organizzazioni tendessero istintivamente a compensare il caos che le circonda dandosi delle routine prevedibili a livello personale. Inoltre, mantiene la sua utilità anche nelle organizzazioni con un livello di maturità più elevato.

Secondo passo: regolare i modelli per far evolvere il flusso di lavoro

L’aspetto interessante è che questa tendenza istintiva può essere sfruttata per evolvere e stabilizzare i flussi di lavoro. Il solo fatto che le persone visualizzino la loro settimana tipo e ne diventino più consapevoli, tende a stabilizzare il loro comportamento e quindi il sistema. Inoltre, applicando altre pratiche Kanban insieme al team, come la visualizzazione del lavoro, l’analisi dei flussi di lavoro, la raccolta delle metriche iniziali e la comprensione delle azioni che possono migliorare il flusso di lavoro, il team può agire in modo condiviso sui modelli personali di pianificazione delle capacità, cercando di modificarli per facilitare il miglioramento del flusso di lavoro nella direzione desiderata. All’interno delle cadenze Kanban, in primo luogo il Team Kanban Meeting ma anche la Service Delivery Review, il team può discutere e condividere come eseguire esperimenti safe-to-fail regolando ogni singolo pattern per far evolvere i flussi di lavoro, in modo che con successivi aggiustamenti nel tempo i flussi di lavoro possano essere stabilizzati e ottimizzati.

Ho trovato questa pratica particolarmente utile quando le persone sono impegnate in diversi team e in diversi flussi di lavoro, e ho sempre osservato empiricamente una tendenza a riequilibrare le prestazioni tra i flussi, ad esempio rallentando i flussi di lavoro che stanno ottenendo risultati migliori rispetto agli SLA (livelli di servizio concordati) a favore di un’accelerazione dei flussi di lavoro che sono sottoperformanti.

Personal Capacity Planning su supporto elettronico del 2024

Terzo passo: riservare la capacità secondo le proprie esigenze

Regolare e riequilibrare la capacità personale permette anche di riservare della capacità, se necessario. Quando ho attuato questa pratica per la prima volta, nel 2011, ero il delivery manager di un’azienda di software e guidavo un gruppo di project manager. Il problema principale di allora era che molte risorse impegnate nei progetti erano condivise ed erano anche impegnate in altre attività di manutenzione operativa. È stato allora che ci è venuta l’idea di riservare degli “slot” di capacità, in modo da evitare conflitti con i progetti e assicurarci che la capacità disponibile per i progetti fosse realistica.

In seguito ho utilizzato lo stesso approccio ogni volta che mi sono trovato in una situazione simile. Ad esempio, mi ha aiutato ad applicare Scrum: se le stesse persone dovevano partecipare a team diversi, di cui solo alcuni applicavano Scrum, nasceva la necessità di riservare slot condivisi in cui lavorare in co-locazione e applicare i “rituali” di Scrum. Più di recente, l’ho utilizzato per i team che sono coinvolti in attività di supporto e service desk oltre che in progetti di sviluppo, bilanciando i carichi di lavoro e riservando i turni come agenti del service desk.

Come questa pratica può esservi di aiuto?

La reazione iniziale all’introduzione di questa pratica è sempre stata di sospetto, come se volessi farmi gli affari del team e controllarli mettendoli in una sorta di “gabbia”. Dopo qualche tempo, però, le persone hanno sempre scoperto che non si tratta di una “gabbia”, ma di un metodo gestito autonomamente dal team stesso e finalizzato a sostenere la stabilità e la prevedibilità del loro sistema di lavoro, indipendentemente da fattori esterni di disturbo. Una maggiore stabilità e prevedibilità del sistema significa che le persone, e i team di cui fanno parte, hanno nel tempo un controllo sempre più efficace sui livelli di servizio che offrono ai clienti e quindi, in ultima analisi, diventano padroni del proprio destino.

Questa pratica non limita, non rinchiude il team in una “gabbia”, ma fa l’opposto, sollevando il team dalla pressione esterna. È un concetto controintuitivo che può essere compreso appieno solo sperimentando una pratica che si integra perfettamente con il Metodo Kanban ed è pienamente in linea con i suoi principi.

Learning with Kanban when it is necessary to lead a teenager by example

“You must be the change you wish to see in the world.” – Mahatma Gandhi

OpenArt AI generated image

“These are last weeks metrics, folks.”

“Are you sure Dad?”

“Yes I am, have a check Son.”

“You didn’t do much, did you?”

“Sorry?”

“Your card count is half as much as Mum’s…”

“Let me check…. yes, it is, but…”

“…but you Dad have to catch up with Mom as well!”

“Correct, I have to catch up with Mom, you have to catch up with me, we all have to catch up with Mom! Let’s do something about it this week.”

“Sounds fair, you first please.”

“I go first of course”

“Thanks Dad.”

This conversation and the characters represented in it are purely fictional for the sake of explaining some Kanban Method to the folks

I originally posted this article on LinkedIn on July 19, 2024

Migliora il tuo Project Management con Kanban: A Kanban-like system successfully implemented at Doxee in 2010-2012 (case study in inglese)

Questa è la storia di un’azienda tecnologica italiana che per la gestione dei propri progetti ha applicato PRINCE2 a partire da un approccio waterfall e successivamente, per migliorarne l’efficacia, ha sviluppato un’applicazione originale dei principi e del modo di lavorare lean. Perché lean e Kanban possono migliorare l’applicazione di PRINCE2.

Vista in retrospettiva dal punto di vista del Kanban Maturity Model (KMM – Modello di Maturità Kanban), questa è la storia di un percorso evolutivo verso l’agilità organizzativa che si è sviluppato nell’arco di un decennio da Team-Focused (livello di maturità 1) a Risk-Hedged (livello di maturità 4) e oltre, con la maggior parte dei principi e delle pratiche del Metodo Kanban che oggi si possono rintracciare in tutta l’organizzazione.

Questa è la storia di una prova provata che il metodo Kanban funziona!

Il sistema di Rolling Forecast applicato inizialmente per gestire la schedulazione

Il Case Study analizza come si è giunti ai seguenti miglioramenti del delivery e del project management di Doxee, a fronte di un carico di lavoro che nel 2023 è dieci volte superiore a quello del 2012:

  • ogni attività di lavoro è sotto controllo
  • la prevedibilità complessiva del delivery ha raggiunto un grado di confidenza e un livello di servizio superiore al 90%
  • gli extra costi di progetto imputabili ai team si sono azzerati
  • tutte le richieste di cambiamento al progetto provenienti dai clienti sono identificate e gestite tempestivamente

Leggi il case study sul sito Kanban+ della Kanban University

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Explaining the concept of vanity metrics to a teenage son with Kanban

“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.”
Winston Churchill


OpenArt AI generated image

“This is your throughput this week Son, what’s gone wrong?”

“Nothing Dad, I just didn’t feel like doing anything.”

“Ok, but what if no one here felt like doing anything….”

“No idea…”

“Come on, don’t fool me around, you know the whole housesold would collapse”

“Don’t think so, Mom and you would fix it.”

“Nope, I mean if NO ONE here felt like doing anything, including Mom and me….”

“You can shift some of last weeks’ cards to this week, can’t you? So my through…how-do-you-call-it would be ok for this week as well, score done!”

“It’ not about a making a score, Son, it’s about doing something to collaborate with the community you live in. That’s the objective.”

“Isn’t it about the score…”

“No it isn’t. Just making the score is called ‘vanity metric’.”

“I am not vain.”

“I’m not saying you are vain, I’m saying that focusing on the score, and not on the underlying event measured by the score, ends up being a vanity metric.”

“Again your nerdish kanban thing, Dad….”

“Yes of course, Son, but let’s go back to the point: are you going to do something for the community this week, or not?”

“If I should….”

“Yes please.”

This conversation and the characters represented in it are purely fictional for the sake of explaining some Kanban Method to the folks

I originally posted this article on LinkedIn on May 2nd, 2024

Migliora l’efficacia di Scrum con Kanban: Microsoft XIT Sustaining Engineering (case study in inglese)

Questa è la storia di come è nato il metodo Kanban. Dopo aver introdotto con successo il primo programma Kanban di Microsoft, il team di Sustaining Engineering, che gestisce le Change Request interne di Microsoft, è passato dall’avere le peggiori performance dell’azienda ad avere le migliori, nonostante la dislocazione geografica sfavorevole, dimostrando l’adattabilità e l’efficacia dei principi di Kanban. Questo caso sfata anche in modo eclatante alcune credenze diffuse sul metodo Kanban: che il metodo Kanban funzioni solo con team piccoli e co-locati e che Kanban sia sinonimo di strumenti visuali e in particolare della Kanban board.

Ho già ricordato in un precedente articolo come David J Anderson abbia creato il metodo Kanban perché non riusciva ad applicare in modo soddisfacente i metodi agili su larga scala e ho evidenziato commentando il case study su BBVA come Kanban possa aiutare invece a migliorare l’efficacia e la scalabilità di Scrum.

Lo scenario

Per comprendere le sfide affrontate dal team di Sustaining Engineering prima dell’utilizzo di Kanban, è utile comprendere la complessità dell’organizzazione IT di Microsoft. All’epoca, Microsoft operava come sette unità aziendali distinte, ciascuna con una propria funzione IT, oltre a un’unità della sede centrale che gestiva i servizi condivisi aziendali. XIT si occupava dei servizi condivisi, concentrandosi sul supporto IT e su applicazioni quali il sistema di anagrafica dei dipendenti per le risorse umane e il sistema di gestione delle buste paga gestito dall’unità finanziaria di Microsoft.

Sustaining Engineering, con sede a Hyderabad, in India, era un piccolo team incaricato di mantenere e migliorare queste applicazioni IT al di fuori delle release principali e degli aggiornamenti delle applicazioni. Tuttavia, il team era afflitto da problemi, tra cui tempi lunghi, scarsa affidabilità e promesse non mantenute. La situazione era ulteriormente aggravata da una differenza di fuso orario di 13 ore tra la sede centrale di Microsoft a Seattle e Hyderabad.

(continua dopo l’immagine)

Le sfide

Una delle principali sfide affrontate dal team di Sustaining Engineering era la mancanza di visibilità sugli obiettivi o sulle iniziative aziendali di alto livello della multinazionale americana. Le richieste di modifiche e correzioni di bug arrivavano spesso in modo isolato, rendendo difficile comprenderne l’importanza strategica. Il team era essenzialmente un servizio che prendeva ordini e spesso non era chiaro il contesto di business in cui queste richieste erano inserite.

Inoltre, il team soffriva di un lavoro arretrato eccessivo, con un tempo medio di cinque mesi per le richieste di modifica. Questo, unito all’abitudine di fare promesse di consegna che non si potevano mantenere, aveva eroso la fiducia dei clienti. Inoltre, il team era vincolato da determinati requisiti, tra cui l’obbligo di utilizzare processi di sviluppo software strutturati che non sempre funzionavano bene in un ambiente virtuale.

Anche la necessità di stimare l’effort e il costo delle singole Change Request contribuiva in modo significativo ai problemi di Sustaining Engineering. Il team doveva calcolare il potenziale ritorno sull’investimento (ROI) di ogni richiesta prima di decidere se procedere, il che richiedeva tempo e sforzi considerevoli. Il lavoro sulle stime doveva essere fatto prima di affrontare qualunque lavoro pianificato e contribuiva a ritardare ulteriormente le consegne.

La soluzione

Come primo passo, il team ha smesso di elaborare stime e le ha sostituite con accordi sui livelli di servizio, sperando che il cambio migliorasse i tempi di consegna e la soddisfazione dei clienti. Il responsabile del team ha anche deciso di introdurre Kanban come soluzione, utilizzando una strategia che prevedeva diversi cambiamenti chiave nel processo:

  • Limitare il lavoro in corso (WIP): l’imposizione di limiti al WIP nello sviluppo e nei test ha permesso al team di concentrarsi su un numero gestibile di attività alla volta.
  • Sostituzione della pianificazione mensile: le riunioni di pianificazione mensili sono state sostituite da riunioni di ‘replenishment’ settimanali per adattarsi più efficacemente ai cambiamenti di priorità.
  • Gestione del flusso: il team si è dato l’obiettivo di dare visibilità della quantità massima di lavoro che poteva essere consegnato tra una riunione settimanale e la successiva, e anche di rendere esplicite le policy che avrebbero fatto funzionare meglio il processo nel suo insieme.
  • Semplificazione della comunicazione: invece di farsi inviare le nuove richieste di lavoro a Hyderabad per la stima, il team ha comunicato più frequentemente e direttamente con le parti interessate.

Prima di fare partire questo nuovo modo di lavorare, il responsabile del team si è impegnato in una azione ‘diplomatica’. Ha incontrato i singoli stakeholder per spiegare i cambiamenti proposti e chiarire che il loro ruolo nell’organizzazione non veniva messo in discussione o minacciato in alcun modo. L’iniziativa si è rivelata vincente e le parti interessate hanno accettato di impegnarsi nei cambiamenti prima del vero e proprio kickoff.

I risultati

I risultati sono stati eccellenti, tanto che da questa esperienza è stato sviluppato il metodo Kanban che si poi è diffuso in tutto il mondo:

  • sistema virtuale a chiamata “pull”, senza nessuna lavagna visuale
  • 230% di aumento di produttività
  • 91% di riduzione del lead time (tempo di attraversamento del sistema) medio
  • puntualità delle consegne dallo 0% al 98%
  • il tutto in 15 mesi e a un costo sostanzialmente nullo, con un team distribuito tra Redmond negli Stati Uniti e Hyderabad in India

Il case study completo è disponibile sui siti della Kanban University.

Leggi il case study sul sito della Kanban University

Scarica l’Executive Summary di questo caso dal sito della Kanban University

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora l’efficacia di Scrum con Kanban: BBVA Finance Division (Spain) – From Team-Focused to Fit-for-Purpose in One Year (case study in inglese)

BBVA è una delle maggiori banche internazionali e un pioniere nell’introduzione dei metodi Agile nel settore bancario globale, che ha concretamente migliorato la propria applicazione di Scrum grazie a Kanban.
La gestione di servizi e progetti che richiedono un elevato livello di lavoro di conoscenza e devono rispettare scadenze rigorose, richiede un processo decisionale rapido e una gestione flessibile, per cui nel 2014 la banca ha avviato, a partire dai sistemi informativi gestionali del settore finanza, l’adozione di metodi di lavoro Agile e in particolare Scrum per soddisfare meglio le aspettative dei propri clienti.

Le sfide

Tuttavia, i responsabili dei programmi si sono scontrati con difficoltà e sfide legate alla trasformazione delle aree della banca nel loro complesso. I progetti rappresentavano una piccola parte di tutto il lavoro svolto e non era chiaro come il ‘business-as-usual’, il lavoro corrente, dovesse essere gestito in parallelo ai progetti, soprattutto quando c’erano forti dipendenze da persone con determinate competenze. Era inoltre necessario collegare tutti i team che fornivano prodotti e servizi in un’entità che lavorasse in modo sincronizzato per soddisfare le aspettative dei clienti in modo prevedibile e sostenibile. Pertanto, la percezione generale era che, sebbene Scrum fosse appropriato per i team di progetto, per diventare una vera organizzazione Agile sarebbe stato necessario evolvere oltre e introdurre altre pratiche.

E’ a questo punto che Teodora Bozheva, autrice del Case Study, si era unita ai team di coach che facilitavano la trasformazione Agile in BBVA. La prima analisi condotta con l’ausilio del modello di maturità Kanban aveva evidenziato i seguenti problemi:

  • Scarsa visualizzazione, limitando così la comprensione condivisa del carico di lavoro effettivo.
  • Mancanza di limiti al lavoro in corso (WIP – Work in Progress). I flussi di lavoro gestiti dai team erano congestionati, con poca o nessuna attenzione all’organizzazione del lavoro e a limitare il WIP per agevolare la stabilizzazione dei flussi di lavoro stessi.
  • Cattiva gestione di flussi di lavoro, che causava frequenti interruzioni e cambi di priorità, gestione ad hoc delle situazioni bloccanti e mancanza di comprensione qualitativa della domanda e delle capacità dei team.
  • Mancanza di processi definiti, che costringevano le persone a gestire i compiti da svolgere piuttosto che a concentrarsi sui risultati.
  • Mancanza di indicatori chiave di performance, che facevano concentrare i manager sull’ottimizzazione delle risorse piuttosto che sul miglioramento dell’erogazione del servizio.

(continua dopo l’immagine)

La soluzione

L’introduzione delle pratiche Kanban per supportare e migliorare l’applicazione di Scrum, insieme all’adozione di una gestione orientata al servizio hanno portato cambiamenti positivi, tra cui una maggiore flessibilità nella gestione dei progetti e nella contemporanea erogazione dei servizi ‘business-as-usual’, un migliore coordinamento delle dipendenze e una migliore collaborazione e comunicazione tra i team.
L’adozione di un orientamento al servizio e di un pensiero in termini di flusso è stato essenziale per aumentare l’agilità e raggiungere obiettivi come un più rapido time-to-market, l’adattabilità alle mutevoli esigenze del mercato, la trasparenza, la collaborazione e il miglioramento continuo. L’uso del metodo Kanban e del modello di maturità Kanban ha fornito una preziosa guida e ha aiutato l’area Finance di BBVA a evolversi in un’entità più agile e orientata al cliente.
E’ stato quindi possibile nel tempo estendere la modalità di lavoro Agile in modo coordinato e sincronizzato a più di 30.000 dipendenti gestendo in modo efficace le interdipendenze tra i vari team.

Nel maggio del 2020, il team Core Data, che era stato il pioniere dell’introduzione del metodo Kanban in BBVA, riportava i seguenti dati relativi ai miglioramenti effettuati nel solo 2019:

  • riduzione del 28% dei costi di gestione (tempo dedicato alle cerimonie di Scrum)
  • riduzione del 25% del tempo di risposta alle richieste di informazioni
  • 17% di riduzione dei tempi di risoluzione degli incidenti

E il viaggio continua. . . .

Leggi il case study sul sito Kanban+ della Kanban University

Scarica l’Executive Summary di questo caso dal sito della Kanban University

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Migliora l’efficacia di Scrum con Kanban: un percorso alternativo all’agilità aziendale

Kanban è molto di più che la semplice ‘kanban board’. Il Metodo Kanban codifica oltre 150 pratiche in relazione a 7 livelli di maturità organizzativa. In un keynote speech del maggio 2017, David J Anderson, creatore del metodo Kanban, ha proposto il Metodo Kanban come un vero e proprio percorso alternativo all’agilità aziendale.

Anderson cita un sondaggio condotto intervistando 300 CIO britannici, dal quale è emerso che “più della metà dei CIO ritiene che la metodologia agile sia ormai screditata, mentre tre quarti non sono più disposti a difenderla come metodo di svolgimento dei progetti. Inoltre, la metà dei CIO ritiene che i processi agili siano solo una moda dell’IT.” Anderson sottolinea quindi come il metodo Kanban sia nato (in Microsoft a partire dal 2004) perché personalmente non era riuscito ad applicare i metodi agili su larga scala nelle grandi aziende per le quali aveva lavorato in precedenza (Sprint, Motorola) e questo prima ancora che i metodi agili si chiamassero così (il Manifesto per lo Sviluppo Agile di Software è del 2001).


Just say #no______ Un percorso alternativo all’agilità aziendale

Il Metodo Kanban si pone quindi come percorso alternativo, come l’approccio meno dirompente all’agilità aziendale e l’alternativa più radicale ad Agile (con la ‘A’ maiuscola) perché si basa sui seguenti elementi:

#noRevolutionaryChange
Applicare Kanban significa partire da dove si è, non significa rivoluzionare l’azienda. Con Kanban il cambiamento è evolutivo, per piccoli passi.

#noEstimates
Le stime sono costose e inutili. Meglio analizzare i trend storici e la distribuzione statistica dei lead time (tempo di attraversamento del sistema).

#noIterations
Lavorare con gli sprint costringe a frammentare gli elementi di lavoro più grandi e si creano delle inutili interdipendenze tra uno sprint e l’altro. Meglio gestire un flusso continuo di lavoro con limiti al Work In Progress (lavoro in corso).

#noPlanning
La pianificazione del lavoro è costosa e inutile. Meglio pianificare l’ecosistema in cui avviene il lavoro (servizi, workflow, valutazione dei rischi, policy, classi di servizio, criteri decisionali), cominciando a ottimizzare i singoli servizi dell’organizzazione e poi collegandoli.

#noPrioritization
La prioritizzazione è costosa e inutile. Meglio rendere trasparenti gli elementi concreti di rischio e di costo del ritardo e selezionare dinamicamente il prossimo elemento di lavoro in base a quello.

#noBacklogGrooming
Che è costoso e inutile. Meglio lasciare il backlog così com’è e usare i filtri decisionali basati sul rischio e sul costo del ritardo per selezionare il prossimo elemento di lavoro.

#noDependencyManagement
Mappare le dipendenze è inutile e costoso. Meglio gestire solo le dipendenze con un elevato costo del ritardo e gestire un sistema di prenotazione della capacità produttiva dei servizi a valle che possono causare criticità ai servizi a monte.

#noCrossFunctionalTeams
Riorganizzare i team e renderli co-locati è inutile e costoso. Meglio lasciare i team così come sono e dove sono, facendo invece in modo che le persone siano allineate verso il raggiungimento di obiettivi comuni, anche se appartengono a organizzazioni diverse in posizioni geografiche diverse.

e infine

#noPrescriptiveProcessDefinition
Kanban non è una metodologia, non è anti-Agile, non vi impone un framework, dei processi o altro e non stravolge quello che state facendo. Vi aiuta però a renderlo migliore e a costruire il vostro percorso verso l’agilità aziendale.

Approfondiremo prossimamente ciascuno di questi temi, qui su Kanban Help.

Cosa ha ottenuto chi ha applicato Kanban

La prima applicazione di Kanban in Microsoft nel 2005 ha portato ai seguenti risultati:

  • sistema virtuale a chiamata “pull”, senza nessuna lavagna visuale
  • 230% di aumento di produttività
  • 91% di riduzione del lead time (tempo di attraversamento del sistema) medio
  • puntualità delle consegne dallo 0% al 98%
  • il tutto in 15 mesi e a un costo sostanzialmente nullo, con un team distribuito tra Redmond negli Stati Uniti e Hyderabad in India

La seconda applicazione in Hewlett-Packard nel 2006 ha portato ai seguenti risultati:

  • sistema virtuale a chiamata “pull”, senza nessuna lavagna visuale
  • 700% di aumento di produttività
  • lead time medio di realizzazione del firmware per le stampanti laser di nuova generazione ridotto da 21 mesi a 3 mesi e mezzo
  • settimana lavorativa di 4 giorni e mezzo
  • il tutto in meno di un anno e a un costo sostanzialmente nullo

A queste sono seguite numerose applicazioni in tutto il mondo con risultati analoghi, anche in Italia, anche per noi di Kanban Help.

State lavorando con Scrum o altri framework agili e faticate a ottenere dei risultati soddisfacenti? Kanban vi può aiutare a far funzionare meglio quello che fate già!

Qui sotto trovate il link per ascoltare il keynote speech originale su YouTube.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Addressing teenagers’ “Why me?!?” syndrome with Kanban

“It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.” – Mark Twain

“Can you please help?” asks Dad to Son

“Why me?!?” answers Son

“Because we live together and any of us helps a bit, it’s called collaboration”

“But I do help a lot already!”

“Nope”

“Yes!”

“Well… not so much”

“YES!”

“All right Son, let’s do something about it!”

After some while the first simple Kanban board appears in the kitchen. Three columns: ‘to do’, ‘in progress’ and ‘done’, very simple one. Anyone has their own coloured pin: blue Mom, yellow Dad, green Son, red his Brother. And the first metric appears. Cards count: very simple one.


kitchen Kanban board

“I’m stuck!” says one day Dad to Mom

“I’m too busy!” replies Mom to Dad

“….but you are idle!” goes on Dad pointing to Son

“Me?” bounces back Son

“Yes! You ain’t that busy are you?”

“What the…. uh, but actually I’m busy …. uh… busy doing…”

“…doing what Son? There isn’t any card under your pin ‘in progress'”

“Yes, but I always do a lot!”

“Let me check your throughput…”

“My through…what Dad?!? You’re still the same old nerd…”

“Your throughput Son, which is the count of the cards which have been processed by you… actually over the past week you don’t seem to have done much, in fact your brother’s card count is four times than yours, let alone mine and Mom’s which are much bigger as they should be. You don’t want to end up looking the laziest in town, do you?”

“No, no, definitely not!”

“All right then, may I ask for your help please?”

“Ok, ok, but… but…”

“But… what?”

“Nothing Dad, doesn’t matter”

This conversation and the characters represented in it are purely fictional for the sake of explaining some Kanban Method to the folks

I originally posted this article on LinkedIn on March 29, 2024

Migliora il tuo IT Service Management con Kanban: misurare ed equilibrare i carichi di lavoro di una funzione IT

Sto collaborando come consulente e coach da qualche anno con la funzione IT di un’azienda della quale non farò il nome per ragioni di riservatezza, la chiamerò Grow, un nome di fantasia.

Quando ho iniziato a collaborare con Grow, l’azienda in forte crescita ma con una storia di piccola realtà locale, non aveva mai avuto la presenza di un vero IT Manager di ruolo e la funzione IT era operata in modo sostanzialmente poco strutturato da altre funzioni.

Dopo un periodo iniziale in cui, in staff alla presidenza, ho svolto personalmente ad interim la funzione di IT Manager, cominciando a organizzare quella che sarebbe diventata la funzione IT, si è deciso di assumere una IT Manager di ruolo e insieme a lei siamo andati a strutturare la funzione mediante l’introduzione di processi e ruoli basati sul framework ITILv3, che allora costituiva lo stato dell’arte nel settore dei servizi IT. Per la parte di gestione dei progetti abbiamo invece sviluppato, sempre insieme all’IT Manager di Grow, un metodo interno basato su un ibrido tra i framework PRINCE2 e AgilePM che successivamente è stato adottato da tutta l’azienda Grow anche per i progetti non IT.

Nel corso degli anni si è quindi sviluppata in Grow una IT moderna, in staff alla direzione aziendale e basata sul concetto di System Integration and Management, che oggi conta un team di tre persone, oltre alla IT Manager, coordina e integra un network di fornitori esterni per erogare un numero sempre crescente di servizi IT alle direzioni tecniche di Grow, che nel frattempo ha raggiunto i tremila dipendenti.

Il volume di lavoro e le dimensioni sempre maggiori hanno posto l’IT di Grow di fronte a sfide nuove e complessità sempre crescenti e i modelli basati sui soli framework di ITSM e Project Management non erano più sufficienti.

Per questa ragione abbiamo cominciato ad applicare il Metodo Kanban con l’obiettivo di comprendere più a fondo il funzionamento dei vari servizi gestiti dall’IT per poterli gestire meglio.

distribuzione statistica dei tempi di risposta del Service Desk

Il Service Desk e i processi di Incident Management e Request Fulfillment sono stati la parte relativamente più semplice: dopo anni di lavoro per strutturarli con l’ausilio di uno strumento ITSM sono ottimizzati – si stima che il tempo medio di evasione di un ticket si sia ridotto in cinque anni di un fattore dieci. Introducendo la tipica metrica Kanban di distribuzione statistica dei tempi di risposta come in figura, ci siamo resi conto che in effetti l’attività di Service Desk stava sovra-performando, il 96% dei ticket erano evasi entro 4 ore a fronte di uno SLA concordato con il business di 8 ore per i ticket a bassa priorità che sono la stragrande maggioranza (99%).


distribuzione statistica dei tempi di risposta degli altri servizi IT

Più difficile inizialmente la misura degli altri servizi IT per i quali non si disponeva di strumenti di gestione equipaggiati con metriche Kanban. È stata quindi introdotta una Kanban board dotata di strumenti di misura che nel giro di qualche mese ha permesso di disporre di un grafico di confronto dal quale è risultato che il 96% dei task relativi ad altri servizi erano evasi entro 8 settimane a fronte di un livello di servizio non ancora definito ma che sarebbe stato ragionevole fissare a 4 settimane o meno.

Potendo disporre di tali metriche e di una sostanziale prevedibilità complessiva dei propri servizi il team IT di Grow ha ridistribuito i carichi di lavoro e riallocato la propria capacità produttiva, sostanzialmente lavorando su un’agenda settimanale condivisa degli impegni del team per riequilibrare le performance dei servizi e ottimizzare i livelli di servizio verso il business.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.