Applicando il Metodo Kanban, in cinque mesi a partire dall’ottobre 2021, FARA ha migliorato in modo significativo le proprie IT Operations e ha risolto la maggior parte delle ragioni di insoddisfazione che aveva individuato inizialmente e migliorato il suo Service Management. Ha raggiunto tali risultati facendo leva sulle tipiche pratiche Kanban: visualizzazione, limitazione del WIP (Work In Progress, ovvero il lavoro in corso), gestione del flusso di lavoro, esplicitazione delle policy, attuazione dei feedback loop (incontri periodici in cui team a vari livelli discute di come gestire e migliorare il sistema) e infine miglioramento collaborativo ed evoluzione sperimentale del sistema.
FARA è un’azienda tecnologica norvegese leader nei sistemi di mobilità intelligente nei paesi nordici. Da oltre 20 anni fornisce soluzioni di mobilità innovative (come l’Account-Based Ticketing, informazioni in tempo reale e gestione della flotta) per migliorare il flusso di informazioni, l’esperienza dei passeggeri e le infrastrutture di trasporto. E’ parte del Gruppo Ticketer, fornitore del sistema di biglietteria più diffuso nel Regno Unito.
Il Case Study, scritto da Anna Radzikowska, analizza i seguenti elementi che hanno migliorato le IT Operations di FARA:
Come la valutazione del livello di maturità ha aiutato a guidare i miglioramenti
Come il team ha identificato le cause principali dell’insoddisfazione
Cosa è importante per identificare le fonti di domanda
Come le modifiche per rendere esplicite le policy e la visualizzazione hanno aiutato ad affrontare i problemi
Come il team è riuscito a superare le resistenze legate alla sensazione che avere un nuovo processo fosse un’ulteriore costo che faceva perdere tempo
Come il team ha creato nuove abitudini
Quali automazioni ha impostato il team per diminuire il numero di interventi manuali
Come la ripartizione del lead time ha aiutato il team a identificare le aree di miglioramento
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Recentemente mi è capitato di essere interpellato per una consulenza Kanban da un collega che si sta occupando di supportare l’IT di una nota grande azienda di servizi. I servizi offerti dall’azienda in questione dipendono in modo significativo da una complessa rete di servizi informativi che spostano ingenti quantità di dati e gestiscono decine di migliaia di transazioni al giorno, per cui l’IT dell’azienda si ritrova a svolgere un ruolo critico per il business. Il CIO dell’azienda ha contattato il collega perché si trovava in difficoltà a comprendere le dinamiche del sistema e a mantenerlo sotto controllo.
carichi di lavoro del sistema misurati per orario della giornata
Quello a cui si è trovato davanti il collega, è un caso tipico: i sistemi informativi delle grandi aziende sono spesso modellati a partire dalle best practice ITSM di riferimento del mercato, quali ITILv3 o più recentemente ITIL4. Tali framework sono sicuramente utili per comprendere il contesto dei servizi IT e definire principi e processi delle organizzazioni anche se poi manca la parte pragmatica che permetta di plasmare l’ecosistema organizzativo in modo tale che ciò che è stato pensato e implementato possa essere successivamente controllato e migliorato. Manca quasi sempre quello che definirei il ‘motore’ per il miglioramento continuo. Per cui ci si trova a distanza di anni a non comprendere più le vere dinamiche di funzionamento del sistema organizzativo.
La prima cosa fatta è stata quindi cercare di ricostruire i flussi informativi di scambio tra i sistemi, a partire dai più critici. E’ stato utilizzato un approccio molto pragmatico, individuando insieme al CIO alcuni nodi che facevano sicuramente parte dei flussi e collocando in questi nodi delle sonde che rilevassero le metriche fondamentali di flusso tra i nodi stessi: throughput, tempi di attraversamento, carichi di lavoro distribuiti per orario della giornata e numero di transazioni che vanno in errore. Tali metriche sono poi state messe in un cruscotto a disposizione del CIO. Questo primo passo ha portato dei primi benefici in termini di visibilità e misura del sistema coerentemente con le pratiche Kanban di visualizzazione e gestione del flusso.
tempi di risposta del sistema misurati per orario della giornata
Dopo questa fase iniziale sono stati progressivamente individuati ulteriori nodi e aggiunte altre sonde in modo tale da andare a ricostruire e a misurare i processi reali all’interno dell’organizzazione. L’approccio pragmatico e sperimentale è stato apprezzato perché tende a ovviare uno dei problemi tipici dell’analisi dei processi in aziende di grandi dimensioni, dove la complessità è tale che ricostruire i flussi di lavoro con il metodo tradizionale di andare ad analizzare la documentazione e a intervistare le persone rischia di risultare fuorviante oltre che costoso.
Kanban offre una guida pragmatica su come utilizzare al meglio le metriche raccolte per ottenere un effettivo miglioramento dei flussi di lavoro e dei servizi e fare in modo che il CIO possa offrire al business livelli di servizio prevedibili e affidabili.
Aperta la finestra di visibilità sui flussi di lavoro, il prossimo passo sarà quindi quello di far leva su alcune pratiche Kanban che permettano di sviluppare il sistema in modo evolutivo; a cominciare dall’introduzione di cicli di feedback a vari livelli dell’organizzazione per far riflettere le persone e fare emergere idee di miglioramento dei servizi; e proseguendo con l’arricchimento dei ruoli aziendali già esistenti con competenze e responsabilità di gestione dei flussi.
L’obiettivo finale è quello di arrivare a dotare l’organizzazione nel suo complesso di uno strumento di controllo efficace dei livelli di servizio, non più solo a disposizione dell’IT ma anche del business
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Sto collaborando come consulente e coach da qualche anno con la funzione IT di un’azienda della quale non farò il nome per ragioni di riservatezza, la chiamerò Grow, un nome di fantasia.
Quando ho iniziato a collaborare con Grow, l’azienda in forte crescita ma con una storia di piccola realtà locale, non aveva mai avuto la presenza di un vero IT Manager di ruolo e la funzione IT era operata in modo sostanzialmente poco strutturato da altre funzioni.
Dopo un periodo iniziale in cui, in staff alla presidenza, ho svolto personalmente ad interim la funzione di IT Manager, cominciando a organizzare quella che sarebbe diventata la funzione IT, si è deciso di assumere una IT Manager di ruolo e insieme a lei siamo andati a strutturare la funzione mediante l’introduzione di processi e ruoli basati sul framework ITILv3, che allora costituiva lo stato dell’arte nel settore dei servizi IT. Per la parte di gestione dei progetti abbiamo invece sviluppato, sempre insieme all’IT Manager di Grow, un metodo interno basato su un ibrido tra i framework PRINCE2 e AgilePM che successivamente è stato adottato da tutta l’azienda Grow anche per i progetti non IT.
Nel corso degli anni si è quindi sviluppata in Grow una IT moderna, in staff alla direzione aziendale e basata sul concetto di System Integration and Management, che oggi conta un team di tre persone, oltre alla IT Manager, coordina e integra un network di fornitori esterni per erogare un numero sempre crescente di servizi IT alle direzioni tecniche di Grow, che nel frattempo ha raggiunto i tremila dipendenti.
Il volume di lavoro e le dimensioni sempre maggiori hanno posto l’IT di Grow di fronte a sfide nuove e complessità sempre crescenti e i modelli basati sui soli framework di ITSM e Project Management non erano più sufficienti.
Per questa ragione abbiamo cominciato ad applicare il Metodo Kanban con l’obiettivo di comprendere più a fondo il funzionamento dei vari servizi gestiti dall’IT per poterli gestire meglio.
distribuzione statistica dei tempi di risposta del Service Desk
Il Service Desk e i processi di Incident Management e Request Fulfillment sono stati la parte relativamente più semplice: dopo anni di lavoro per strutturarli con l’ausilio di uno strumento ITSM sono ottimizzati – si stima che il tempo medio di evasione di un ticket si sia ridotto in cinque anni di un fattore dieci. Introducendo la tipica metrica Kanban di distribuzione statistica dei tempi di risposta come in figura, ci siamo resi conto che in effetti l’attività di Service Desk stava sovra-performando, il 96% dei ticket erano evasi entro 4 ore a fronte di uno SLA concordato con il business di 8 ore per i ticket a bassa priorità che sono la stragrande maggioranza (99%).
distribuzione statistica dei tempi di risposta degli altri servizi IT
Più difficile inizialmente la misura degli altri servizi IT per i quali non si disponeva di strumenti di gestione equipaggiati con metriche Kanban. È stata quindi introdotta una Kanban board dotata di strumenti di misura che nel giro di qualche mese ha permesso di disporre di un grafico di confronto dal quale è risultato che il 96% dei task relativi ad altri servizi erano evasi entro 8 settimane a fronte di un livello di servizio non ancora definito ma che sarebbe stato ragionevole fissare a 4 settimane o meno.
Potendo disporre di tali metriche e di una sostanziale prevedibilità complessiva dei propri servizi il team IT di Grow ha ridistribuito i carichi di lavoro e riallocato la propria capacità produttiva, sostanzialmente lavorando su un’agenda settimanale condivisa degli impegni del team per riequilibrare le performance dei servizi e ottimizzare i livelli di servizio verso il business.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Un altro approccio suggerito da ITIL4 che ci può aiutare nel nostro nuovo mondo fatto di ‘social distancing’ e lunghe code per tutto è quello che va sotto il nome di Shift-left. Di che cosa si tratta?
Shift-left (letteralmente “sposta a sinistra”) si riferisce a un qualunque processo, che di solito è rappresentato in uno schema che procede da sinistra verso destra, e significa spostare un’attività e la relativa responsabilità verso la stazione di processo che è immediatamente a monte nel processo, quindi nello schema l’attività si sposta appunto a sinistra. Questo si rende necessario perché tipicamente la stazione a valle è più lenta, spesso è un collo di bottiglia e si cerca con lo shift-left di rendere più spedito tutto il processo, riducendo quindi i tempi di attesa in coda.
Prendiamo un esempio semplice, che possiamo sperimentare tutti, quello di una coda alla cassa di un supermercato. Una tipica operazione di shift-left è quella di mettere dei lettori di codice a barre a disposizione degli utenti del supermercato e far fare a questi ultimi, mentre sono in coda alla cassa, la lettura dei codici dei prodotti nel carrello, in modo che quando viene il loro turno le operazioni in cassa siano più rapide. L’operatore di cassa deve svolgere solo un controllo visivo sommario sul carrello e gestire il pagamento, con notevole risparmio di tempo alla cassa e conseguente risparmio sui tempi di attesa in coda.
Un altro esempio tipico è quello di far precompilare online agli utenti di un servizio un form con i propri dati, in modo che una volta arrivati allo sportello fisico l’operatore abbia già tutti i dati inseriti e debba solo controllarli, con risparmio di tempi e di code.
Esiste anche un concetto, meno comune, di Shift-right (“sposta a destra”) che significa, questa volta, spostare una attività e la relativa responsabilità verso la stazione di processo che è immediatamente a valle nel processo, quindi nello schema l’attività si sposta a destra.
Tutte le volte che ci viene messa a disposizione un’applicazione per il PC o per lo smartphone che non è stata completamente testata dagli sviluppatori, i quali si affidano ai feedback degli utenti per la messa a punto dell’applicazione, siamo in presenza di un approccio di Shift-right. L’attività di test è stata di fatto delegata agli utenti, che nel processo di sviluppo dell’applicazione stanno a valle.
Anche nel caso dei concetti di Shift-left e Shift-right, come per Swarming si tratta di approcci che si sono sempre utilizzati, ad ITIL4 il merito di averli suggeriti e sistematizzati.
Il mondo in cui ci siamo venuti a trovare a causa del COVID-19 è caratterizzato dalle code. Con la necessità del ‘social distancing’, di mantenere la ‘distanza sociale di sicurezza’, si sono create code lunghissime ovunque. Code fisiche, come le code che si formavano fuori dai supermercati i primi giorni dell’emergenza, o code virtuali, ora che progressivamente si sta riaprendo e ci si sta organizzando per gestirle con sistemi di ticketing via app. Ma ormai viviamo di code e sono sempre code lunghe. Quali metodi ci possono aiutare a gestire meglio le code e i servizi che si rinnovano in un mondo che è cambiato?
Prendendo spunto da ITIL4, edizione più recente del framework più noto per la gestione dei servizi non solo IT, mi viene in mente Swarming (letteralmente lo ‘sciame delle api’), un approccio che viene suggerito per aiutare a migliorare la gestione delle code. Di che cosa si tratta?
Swarming è definito come ‘un metodo per gestire il lavoro in cui un gruppo di risorse specialistiche o di stakeholder lavorano su un’attività inizialmente tutti assieme fino a quando non diventa chiaro chi è nella posizione migliore per continuare a svolgere il lavoro e a quel punto gli altri sono lasciati liberi di dedicarsi ad altri compiti’. Proviamo a capire meglio cosa significa in pratica.
L’idea fondamentale
di Swarming parte da alcune osservazioni sui
limiti di efficacia dei sistemi classici di gestione delle code:
i ticket tipicamente vengono assegnati alle differenti code da parte del primo livello (chi prende in carico la richiesta) e il primo livello spesso non ha le competenze per valutare ne la priorità del ticket né a quale gruppo inoltrare il ticket stesso. Quello che spesso succede è che il ticket viene instradato in maniera non corretta e quindi deve essere riassegnato successivamente a una coda diversa allungando i tempi di evasione della richiesta perché il ticket resta in giro per molto più tempo prima di venire assegnato al gruppo di lavoro che è in grado di risolverlo e di gestirlo correttamente
la scarsa comprensione della richiesta porta spesso a fare escalation verso team di specialisti per dei ticket per i quali in realtà non sarebbe necessario, causando così un sovraccarico sulle risorse più specializzate alle quali viene assegnato il ticket e così facendo rallentando il processo e allungando i tempi di evasione della richiesta
Cosa fa quindi Swarming? In realtà fa la cosa più vecchia del mondo, quella che abbiamo sempre visto fare a tutti i ristoratori capaci di gestire l’affollamento dentro e fuori dal proprio locale: qualcuno, di solito il titolare nel locale, non si prende alcun compito preciso ma dedica il suo tempo a verificare se tutte le situazioni nelle quali viene gestita una coda stanno funzionando correttamente e se non stanno funzionando correttamente interviene a supporto. Gli interventi del titolare tipicamente riguardano:
la coda all’esterno del locale, dalla quale vengono fatti passare avanti gruppi piccoli , tipicamente di due persone, perché magari all’interno si sono liberati dei tavoli da due
Il monitoraggio delle richieste in cucina, per verificare che non ci siano intoppi all’evasione in tempi accettabili
il monitoraggio dei tavoli per accertarsi che non ci sia nessun ospite che sta aspettando un tempo eccessivo per ricevere il servizio al tavolo
Questo esempio, che
abbiamo tutti sotto gli occhi, ci aiuta a capire quelli che nella sostanza sono
i tre tipi di Swarming che vengono suggeriti:
Dispatch Swarms: esperti vanno a pescare dalla coda in ingresso al sistema non necessariamente l’attività che si trova in prima posizione e mandano invece avanti quelle attività per le quali vedono la possibilità di essere evase in maniera efficace rapidamente; nel nostro esempio è il titolare del locale (il nostro ‘esperto’) che esce e verifica se ci sono gruppi corrispondenti ai tavoli che si sono liberati all’interno e li manda avanti
Backlog Swarms: esperti vanno regolarmente a verificare le attività presenti nelle varie code all’interno del sistema e le evadono o le riassegnano ad altre code senza generare inutili attese; nel nostro esempio è sempre il titolare del locale che verifica regolarmente la coda delle richieste alla cucina o al forno della pizza e riorganizza il lavoro in modo da far procedere più spedita l’evasione delle richieste, eventualmente svolgendo lui stesso il lavoro
Drop-in Swarms: esperti monitorano regolarmente il lavoro di altri operatori e intervengono a supporto quando lo ritengono opportuno per accelerare il lavoro; nel nostro esempio è di nuovo il titolare del locale che monitora il lavoro dei camerieri ai tavoli e interviene a loro supporto qualora ritenga che possa essere utile per accelerare e migliorare il servizio
Come si vede bene è un’idea antica, che se applicata in modo sistematico può migliorare di molto la gestione del servizio anche in presenza di lunghe code. L’obiezione principale che viene fatta all’adozione dello Swarming è il fatto che l’impiego di esperti in un ruolo di supporto e quindi in definitiva senza nessun ruolo proprio assegnato, è visto come un uso inefficiente delle risorse aziendali.
L’esempio che ho fatto del nostro ristoratore penso tolga qualunque dubbio: abbiamo sperimentato tutti come i locali in cui il titolare svolge le azioni appena descritte siano nel complesso più efficienti.
Peraltro tali locali sono anche più gradevoli perché il titolare di solito non si limita a fare Swarming ma coinvolge gli avventori in una esperienza umana che poi è la vera ragion d’essere del suo lavoro e del suo servizio. E in questo momento abbiamo bisogno soprattutto di quello, di una migliore esperienza di servizio, nonostante la mascherina sul viso.
Qui sopra potete ascoltare l’intervista. Auguro veramente a tutti di potersi dedicare ad attività che valorizzino la nostra umanità per fare cose straordinarie assieme.
Una delle domande che ci stiamo facendo tutti è come ripartire quando sarà allentato il lockdown che si è reso necessario a causa dell’emergenza COVID. C’è molto fermento a livello politico, sociale e aziendale su ‘cosa fare’, anche se ritengo che sia molto più importante chiedersi prima ‘cosa ha senso fare’ e ‘che modello operativo ha senso applicare’ per procedere e per decidere, perché il rischio che corriamo è quello di interpretare la situazione a seconda di come siamo fatti noi e quindi applicare istintivamente i modelli che ci sono più congeniali o riproporre in modo più o meno consapevole i modelli che siamo abituati ad applicare a un contesto che però è radicalmente cambiato. Per comprendere quale modello operativo/decisionale abbia senso applicare si può utilizzare Cynefin (si pronuncia: /ˈkʌnɨvɪn/), un framework di interpretazione della realtà e di scelta delle strategie per affrontare le diverse situazioni del quale avevo già parlato in un precedente post di qualche anno fa e che nel frattempo ha acquisito popolarità.
Cynefin individua
cinque domini rappresentativi della realtà in cui ci troviamo e l’esercizio
consiste nel comprendere in quale dominio si trovi ogni situazione da gestire:
il dominio Ovvio (Obvious domain) è quello in cui le relazioni causa/effetto dei fenomeni sono appunto ovvie e comprensibili da tutti; in questo tipo di dominio ha senso agire seguendo delle cosiddette Best Practice, secondo schemi noti per cui le decisioni saranno prese secondo un modello del tipo Percepire – Categorizzare – Rispondere (Sense – Categorise – Respond); per esempio le convenzioni dell’andare per strada sono ovvie e note a tutti e le decisioni saranno prese categorizzando le situazioni che si presentano secondo quello che dice la Best Practice che è il codice della strada; in questo dominio ha senso avere dei vincoli rigidi e gestire le attività stesse seguendo dei processi
il dominio Complicato (Complicated domain) è simile a quello Ovvio, anche se le relazioni causa/effetto dei fenomeni non sono ovvie e comprensibili da tutti ma solo da degli esperti; in questo tipo di dominio ha senso agire seguendo delle Good Practice, soggette a valutazione e interpretazione da un esperto, le decisioni saranno prese secondo un modello del tipo Percepire – Analizzare – Rispondere (Sense – Analyse – Respond); per esempio una malattia nota richiede una conoscenza medica e la conoscenza di un protocollo terapeutico, occorrerà la valutazione di un medico; in questo dominio ha senso avere dei vincoli di governo, nel nostro esempio le prescrizioni generali del protocollo terapeutico, che però dovranno poi essere interpretate e applicate dal medico, che è l’esperto
il dominio Complesso (Complex domain) è quello in cui le relazioni causa/effetto dei fenomeni possono essere comprese solo a posteriori, ma non in anticipo; in questo tipo di dominio si seguono e si plasmano delle Emergent Practice, che sono delle pratiche innovative basate sulla sperimentazione, o delle cosiddette Exaptive Practice, che sono l’adattamento di capacità e abilità già a presenti a nuove esigenze; in entrambi i casi le decisioni saranno prese secondo un modello Esplorare – Percepire – Rispondere (Probe – Sense – Respond); per esempio una malattia nuova richiede necessariamente della sperimentazione e l’adattamento di capacità, abilità e tecniche mediche già note a un nuovo contesto terapeutico e il protocollo terapeutico viene creato, modificato in modo dinamico e continuamente migliorato; in questo dominio ha senso avere solo dei vincoli abilitanti, ovvero delle regole che aiutano il sistema a procedere più spedito, come lo sono per esempio le regole di una metodologia di lavoro agile quale Scrum
il dominio Caotico (Chaotic domain) è quello in cui non ci sono relazioni causa/effetto e se ci sono non possono essere comprese; in questo dominio ci sono solo delle Novel Practice, nelle quali le decisioni saranno prese secondo un modello Agire – Percepire – Rispondere (Act – Sense – Respond); queste sono le tipiche situazioni di emergenza, dove si tende ad agire e fare immediatamente qualcosa senza porre limiti o vincoli, salvo poi provare a capire se quello che si è fatto può essere replicabile e cercare di spostarsi verso un dominio diverso, di solito quello Complesso
Il quinto dominio, quello del Disordine (Disorder domain) è quello in cui non è chiaro quale sia il modello interpretativo da applicare, è quello in cui ci troviamo la maggior parte del tempo ed è quello più insidioso; in questo dominio infatti la tendenza è a interpretarlo secondo la propria zona di confort o secondo la propria esperienza con il rischio di prendere decisioni secondo un modello errato; se sono una persona metodica e mi trovo a mio agio a gestire processi avrò la tendenza a considerare tutto ovvio e ad applicare processi anche dove i processi non funzionano e non possono funzionare
La tensione del genere umano è da sempre quella spostare quante più situazioni progressivamente dal dominio Caotico verso quello Complesso, poi verso quello Complicato e infine a quello Ovvio. Bisogna però stare attenti a interpretare le situazioni e collocarle nel dominio corretto, vediamo alcuni esempi.
La
ipersemplificazione di ciò che semplice non è, per esempio prendere decisioni
di tipo medico secondo il modello del dominio Ovvio, può far perdere il
controllo della situazione e farci precipitare nel dominio Caotico, in figura
rappresentato dal ‘dirupo’ tra il dominio Ovvio e quello Caotico.
Anche mettere troppi vincoli a qualcosa che appartiene correttamente al dominio Ovvio ci potrebbe far precipitare nel dominio Caotico: un limite di velocità troppo basso in autostrada fa precipitare l’autostrada nel caos.
È abbastanza evidente che la sottovalutazione iniziale dell’emergenza COVID che stiamo affrontando, la narrazione del COVID come se fosse una normale influenza, quindi gestendolo nel migliore dei casi secondo lo schema del dominio Complicato, nel peggiore secondo lo schema del dominio Ovvio e non più correttamente secondo lo schema del dominio Complesso come avrebbe dovuto essere, ci ha precipitato verso il dominio Caotico. A quel punto le reazioni sono state quelle corrette, i protocolli terapeutici e le misure di contenimento si sono sviluppati secondo lo schema Agire – Percepire – Rispondere tipiche del dominio Caotico. Progressivamente, man mano che le Novel Practice hanno cominciato a essere individuate, abbiamo quindi cominciato a spostare i protocolli terapeutici e le azioni nel dominio Complesso: i protocolli terapeutici che si stanno consolidando per via sperimentale sono delle Emergent Practice e si sono visti anche esempi di Exaptive Practice, il più mediatico dei quali è sicuramente stato l’adattamento delle maschere da snorkeling per l’ossigenazione dei pazienti in terapia sub-intensiva. Con l’andare del tempo e il consolidamento dell’esperienza e dei protocolli terapeutici ci sposteremo auspicabilmente verso il dominio al quale vogliamo che la medicina appartenga che è il dominio Complicato, anche se come sappiamo c’è sempre una deriva latente verso la medicina fai da te, quindi verso il dominio Ovvio, che però è pericoloso, come anche l’esperienza del COVID ci ha insegnato.
Lascio al lettore l’esercizio di andare più nello specifico ad analizzare alla luce di questo modello di interpretazione i singoli comportamenti che si sono visti nei mesi in cui è esplosa l’emergenza, sia da parte dei cittadini che delle istituzioni ai vari livelli. Non è difficile e il fatto sorprendente è che Cynefin aiuta a mettere in luce in maniera piuttosto lampante le letture corrette o errate che sono state fatte dai vari attori nelle varie situazioni.
Abbiamo parlato fin qui dell’aspetto medico-sanitario, ma avvicinandosi il momento della fine del lockdown e della ripartenza, ci sarà da rileggere tutto il contesto socio-economico-organizzativo e il modello interpretativo di Cynefin può essere di aiuto per non sbagliare l’approccio decisionale ed evitare di precipitare nel dominio Caotico. Alcuni modelli organizzativi apparterranno ai medesimi domini di prima dell’emergenza COVID, altri invece richiederanno un profondo ripensamento. La convivenza con il virus negli ambienti di lavoro richiederà che molte attività che prima erano gestite secondo le logiche tipiche del dominio Ovvio dovranno cominciare a essere gestite secondo logiche più tipiche del dominio Complesso, quindi in modo euristico, sperimentale e agile oppure secondo le logiche del dominio Complicato, quindi con l’aiuto di esperti.
«Io non perdo mai. A volte vinco, altre imparo» Nelson Mandela
Uno degli aspetti che viene ripreso da tutte le metodologie di gestione dei progetti ma che spesso viene trascurato a livello applicativo è quello della gestione delle cosiddette lezioni apprese. Più o meno in tutti i contesti in cui mi trovo ad operare si fa qualcosa, ma è abbastanza raro trovare chi è disposto a utilizzare un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza. E a mio avviso un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza non può prescindere dal poter disporre di misure sulle performance di progetto.
Una best practice in tal senso la prendo quindi in prestito da ITIL e dal suo approccio CSI – Continual Service Improvement – approccio che mette la giusta enfasi sulla necessità di misurare i risultati di una qualsiasi attività per poter individuare i punti di forza su cui fare leva e i punti di debolezza da migliorare, senza mai perdere di vista il valore che ciascuna attività apporta all’azienda. L’approccio CSI – basato sul ciclo di Shewhart, ripreso da Deming – è stato pensato per il miglioramento dei servizi ma nella mia personale esperienza si può applicare altrettanto efficacemente ai progetti.
L’approccio CSI si compone di sei fasi, analizziamole alla luce dell’esigenza di apprendimento dall’esperienza nei progetti:
Fase 1: chiarire la visione, tenendo in considerazione la missione, gli obiettivi di breve e lungo termine, garantendo che tutti ne abbiano una comprensione comune. La visione rappresenta uno stato aziendale desiderato a medio termine e anche le modalità di gestione dei progetti devono contribuire alla sua realizzazione. Fase 2: valutare la situazione attuale e stabilire una baseline, un punto di riferimento, di dove esattamente si trova attualmente l’organizzazione e, nel nostro specifico, il nostro approccio alla gestione dei progetti. Questa fase richiede delle misure e può essere impegnativa. L’aspetto fondamentale è l’onestà intellettuale, le misure possono essere di tipo qualitativo ma è essenziale essere onesti, non raccontarsela, motivo per cui un supporto esterno può essere utile. Per esempio l’utilizzo di un Modello di Maturità come quello fornito gratuitamente da Praxis Framework può aiutare a effettuare una valutazione sostanzialmente oggettiva. Fase 3: definire i passaggi verso la visione in base alle priorità di miglioramento e stabilire obiettivi misurabili. Di solito è impossibile, o per lo meno molto difficile, passare direttamente dallo stato attuale a quello desiderato rappresentato dalla visione. Più verosimilmente si porteranno intraprendere azioni di miglioramento che ci faranno fare progressi nella direzione desiderata. Fase 4: documentare e implementare un piano di miglioramento, facendo riferimento alle best practice per la gestione dei progetti. Ciascuno ha le proprie preferenze, ISO 21500, PMBoK, PRINCE2, AgilePM, Scrum, Praxis Framework sono tutte ricche di spunti e strumenti utilizzabili per il miglioramento. In questa fase è fondamentale mettere in atto azioni concrete di miglioramento a partire dal primo progetto disponibile Fase 5: monitorare i risultati, utilizzando le misure e le metriche appropriate definite in precedenza. E qui di nuovo il Modello di Maturità di Praxis Framework ci può fornire una misura oggettiva del miglioramento. Fase 6: mantenere lo slancio assicurando che i miglioramenti siano integrati e che si vada in cerca di ulteriori opportunità di miglioramento. Per fare questo è importante che l’approccio CSI sia integrato nei processi di gestione dei progetti. Praxis Framework per esempio prevede due momenti in cui tale approccio può essere efficacemente utilizzato, nel Processo di Identificazione del progetto e nel Processo di Chiusura del progetto.
Insieme ai colleghi di E-quality abbiamo elaborato un percorso, PM@work, con l’obiettivo di supportare le aziende in questo percorso di miglioramento, in modo molto concreto e operativo.
Sul blog di AXELOS mi è stato pubblicato un breve articolo in cui racconto come l’utilizzo dell’approccio che viene proposto nell’ambito della certificazione ITIL® Practitioner sia stato di utilità in una mia recente esperienza di consulenza.
ITIL® si porta dietro il pregiudizio di essere qualcosa di utile solo per grandi realtà: la mia esperienza mi ha insegnato che con un opportuno lavoro di “adotta e adatta” lo si può applicare proficuamente anche in realtà aziendali medio piccole e a progetti IT di portata limitata.
"... mi sono reso conto che la maratona poteva darmi innumerevoli spunti per mettere alla prova e sperimentare concretamente i metodi di project management e anche essere una potente metafora per farli comprendere agli altri ..."
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Perché ITIL® Practitioner crea valore per le piccole aziende
ITIL® si porta dietro il pregiudizio di essere qualcosa di utile solo per grandi realtà: la mia esperienza mi ha insegnato che con un opportuno lavoro di “adotta e adatta” lo si può applicare proficuamente anche in realtà aziendali medio piccole e a progetti IT di portata limitata.
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