Utilizzo ormai da qualche anno il metodo GTD – Getting Things Done – per la mia organizzazione personale ed è uno degli strumenti che più mi ha permesso di dare ordine alla mia vita personale e professionale. Per questo ho fatto anche molte riflessioni per riuscire a integrarlo sempre più con PRINCE2 che è da ormai molti anni la mia metodologia di riferimento per la gestione dei progetti aziendali.
Uno degli aspetti che accomuna tutte le metodologie moderne di management, quale che sia il loro campo di applicazione, è l’enfasi sulla necessità di mettere bene a fuoco per ciascuna iniziativa intrapresa quelli che sono i risultati finali (outcome in inglese) e i benefici attesi in termini di valore generato. Ritroviamo concetti simili in PRINCE2 e GTD, ma anche per esempio in AgilePM, ITIL, Praxis Framework, Scrum e, pur se in modo più sfumato, in PMBoK.
Nel corso GTD Mastering Workflow level 2 viene approfondita la gestione dei progetti e viene suggerito un modello, il Natural Planning Model, molto efficace per la rapida e corretta impostazione di un progetto. Il modello consiste nei cinque passi come in figura, che partire dalla definizione dello scopo ultimo dell’iniziativa (purpose – rispondendo alla domanda perché facciamo il progetto?) e dei principi applicabili (principles – i vincoli o le regole irrinunciabili a cui dobbiamo conformarci) ci accompagna fino alla definizione delle prossime azioni visibili (next actions) da svolgere per avvicinarci al nostro risultato finale (outcome).
PRINCE2 dal canto suo prevede un processo di Avvio di un progetto e un processo di Inizio di un progetto che hanno l’obiettivo di permettere la verifica progressivamente più approfondita della giustificazione del progetto, arrivando a definire la direzione e l’estensione del progetto stesso. In particolare il processo di Avvio ha l’obiettivo di verificare se ci sono i prerequisiti per iniziare il progetto, documentati nel Project Brief, mentre il processo di Inizio ha l’obiettivo di stabilire le solide basi, documentate nella Project Initiation Documentation (PID).
Provando a sovrapporre il Natural Planning Model ai due processi di Avvio e Inizio di PRINCE2 si vede bene come il modello di pianificazione suggerito da GTD possa essere un valido supporto per l’efficace impostazione di un progetto condotto con PRINCE2 e per alimentare Project Brief e Project Initiation Documentation con i loro contenuti fondamentali. Viceversa alcune tecniche utilizzate in PRINCE2, in particolare lo sviluppo di Product Breakdown Structure e Product Flow Diagram possono supportare i passi di Brainstorm e Organizing del Natural Planning Model.
Nell’immagine ho indicato per ciascuno dei cinque passi del Natural Planning Model quali sono i capitoli corrispondenti da compilare all’interno dei template di PRINCE2. Il risultato conferma la coerenza tra i due approcci e la possibilità di un loro utilizzo integrato.
«Io non perdo mai. A volte vinco, altre imparo» Nelson Mandela
Uno degli aspetti che viene ripreso da tutte le metodologie di gestione dei progetti ma che spesso viene trascurato a livello applicativo è quello della gestione delle cosiddette lezioni apprese. Più o meno in tutti i contesti in cui mi trovo ad operare si fa qualcosa, ma è abbastanza raro trovare chi è disposto a utilizzare un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza. E a mio avviso un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza non può prescindere dal poter disporre di misure sulle performance di progetto.
Una best practice in tal senso la prendo quindi in prestito da ITIL e dal suo approccio CSI – Continual Service Improvement – approccio che mette la giusta enfasi sulla necessità di misurare i risultati di una qualsiasi attività per poter individuare i punti di forza su cui fare leva e i punti di debolezza da migliorare, senza mai perdere di vista il valore che ciascuna attività apporta all’azienda. L’approccio CSI – basato sul ciclo di Shewhart, ripreso da Deming – è stato pensato per il miglioramento dei servizi ma nella mia personale esperienza si può applicare altrettanto efficacemente ai progetti.
L’approccio CSI si compone di sei fasi, analizziamole alla luce dell’esigenza di apprendimento dall’esperienza nei progetti:
Fase 1: chiarire la visione, tenendo in considerazione la missione, gli obiettivi di breve e lungo termine, garantendo che tutti ne abbiano una comprensione comune. La visione rappresenta uno stato aziendale desiderato a medio termine e anche le modalità di gestione dei progetti devono contribuire alla sua realizzazione. Fase 2: valutare la situazione attuale e stabilire una baseline, un punto di riferimento, di dove esattamente si trova attualmente l’organizzazione e, nel nostro specifico, il nostro approccio alla gestione dei progetti. Questa fase richiede delle misure e può essere impegnativa. L’aspetto fondamentale è l’onestà intellettuale, le misure possono essere di tipo qualitativo ma è essenziale essere onesti, non raccontarsela, motivo per cui un supporto esterno può essere utile. Per esempio l’utilizzo di un Modello di Maturità come quello fornito gratuitamente da Praxis Framework può aiutare a effettuare una valutazione sostanzialmente oggettiva. Fase 3: definire i passaggi verso la visione in base alle priorità di miglioramento e stabilire obiettivi misurabili. Di solito è impossibile, o per lo meno molto difficile, passare direttamente dallo stato attuale a quello desiderato rappresentato dalla visione. Più verosimilmente si porteranno intraprendere azioni di miglioramento che ci faranno fare progressi nella direzione desiderata. Fase 4: documentare e implementare un piano di miglioramento, facendo riferimento alle best practice per la gestione dei progetti. Ciascuno ha le proprie preferenze, ISO 21500, PMBoK, PRINCE2, AgilePM, Scrum, Praxis Framework sono tutte ricche di spunti e strumenti utilizzabili per il miglioramento. In questa fase è fondamentale mettere in atto azioni concrete di miglioramento a partire dal primo progetto disponibile Fase 5: monitorare i risultati, utilizzando le misure e le metriche appropriate definite in precedenza. E qui di nuovo il Modello di Maturità di Praxis Framework ci può fornire una misura oggettiva del miglioramento. Fase 6: mantenere lo slancio assicurando che i miglioramenti siano integrati e che si vada in cerca di ulteriori opportunità di miglioramento. Per fare questo è importante che l’approccio CSI sia integrato nei processi di gestione dei progetti. Praxis Framework per esempio prevede due momenti in cui tale approccio può essere efficacemente utilizzato, nel Processo di Identificazione del progetto e nel Processo di Chiusura del progetto.
Insieme ai colleghi di E-quality abbiamo elaborato un percorso, PM@work, con l’obiettivo di supportare le aziende in questo percorso di miglioramento, in modo molto concreto e operativo.
Ho conosciuto Praxis Framework grazie ai colleghi di E-quality che hanno contribuito alla metodologia sviluppando la sua versione italiana. Ho iniziato ad utilizzarlo circa tre anni fa e ho immediatamente apprezzato l’opportunità di disporre per il mio lavoro di consulenza di uno strumento davvero completo, integrato e disponibile sotto licenza Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0. Questo significa poter liberamente modificare e condividere il materiale prodotto a patto di menzionare adeguatamente la fonte e le modifiche apportate e ricondividere il materiale prodotto con la stessa licenza.
Ho ritrovato in Praxis Framework un po’ tutto quello che ero abituato ad usare nei miei progetti e da allora tendo a basare la mia attività su questa metodologia. Il framework è infatti ampiamente coerente e sovrapponibile con tutte le migliori pratiche di settore come PRINCE2 e PMBoK e ISO21500 e in più ha il pregio di essere stato completamente integrato a comprendere un po’ tutti gli strumenti che possono essere efficacemente impiegati per strutturare in azienda una metodologia di governance e gestione dei progetti.
Al PMExpo tenutosi a Roma lo scorso 27 ottobre sono stato invitato da Luca Gamebtti di E-quality a raccontare in un workshop di AMPG International una mia esperienza di applicazione di Praxis Framework, che poi è stata anche ripresa in un caso di studio ufficiale di APMG (cliccare qui per scaricarlo).
Si tratta dell’applicazione di Praxis in una start-up innovativa, sviluppata nell’ambito di un’agenzia di comunicazione consolidata, che ha la necessità di essere efficace, flessibile ed efficiente per poter operare su progetti di clienti diversi. Abbiamo quindi impostato una metodologia di tipo agile. Allo stesso tempo, c’è la forte necessità di valutare in modo continuo, in corso di progetto, la giustificazione tecnico-economica e di disporre di governance e controllo gestiti per fasi.
Ho quindi adattato e incorporato i processi di Praxis Framework al modo di lavorare dell’organizzazione e ho utilizzato estensivamente il Canvas Report – Project Brief (stampato in forma di pannello a parete in PVC, come in foto) quale strumento visivo e agile di riferimento. Il Processo di Identificazione per arrivare alla definizione del Canvas Report – Project Brief lo ho impostato in forma di workshop partecipativo di una giornata – uno per ogni progetto – e poi ho utilizzato lo stesso Canvas Report – Project Brief come strumento a forte impatto visivo per continuare a rivalutare e mettere in discussione la giustificazione dei progetti lungo tutto il loro ciclo di vita.
L’implementazione della metodologia ci ha permesso di ottenere un più alto numero di progetti gestiti da parte dei team a parità di risorse, meno rilavorazioni causate da errori di gestione del progetto e maggiore attenzione di tutti alle giuste priorità di business.
Il consolidamento del nuovo approccio di lavoro ci sta ora avvicinando verso l’obiettivo finale di ottenere maggiore soddisfazione del cliente insieme a maggiore efficienza e conseguentemente anche a maggiore marginalità per i progetti in portafoglio.
L’attuale perdurante crisi economica sta modificando assetti che abbiamo dato a lungo per scontati. Questo costringe molte aziende a gestire situazioni di cambiamento e cambiamento in azienda significa trovarsi immancabilmente a gestire progetti di una certa complessità, se non dei veri e propri turnaround.
Il riscontro sul campo è che dotando i responsabili aziendali di strumenti per affrontare efficacemente detti cambiamenti i risultati sono positivi e duraturi. Best practice consolidate di project management quali Prince2 e Agile PM, applicate in una combinazione opportuna, consentono un adeguato rigore di gestione e controllo del progetto nel suo complesso e del raggiungimento dei benefici attesi insieme al mantenimento di una opportuna flessibilità al livello operativo.
E’ un po’ come quando si corre la maratona in condizioni climatiche difficili, occorre adattare la propria azione di corsa alla situazione e al contesto che si evolve in continuazione, valutando bene cosa sia realisticamente possibile e opportuno fare secondo un approccio Agile, ma senza mai perdere di vista quelli che sono gli obiettivi e i benefici attesi, governando al meglio il rilascio del progetto sui 42km secondo un approccio più simile a Prince2, come avevo raccontato in un post di qualche anno fa.
La generazione di risparmi in azienda è un tema fondamentale in chiave strategica e lo diventa ogni giorno di più.
Nel corso degli anni abbiamo messo a punto insieme ad alcuni colleghi una metodologia, il 3D Performance, che coniuga alcune delle più efficaci metodologie di gestione dei progetti con strumenti di facilitazione e di empowerment delle risorse umane. Tre anni dopo averne parlato una prima volta sul blog ed esserci confrontati con clienti e colleghi in un laboratorio appositamente organizzato, il modello ha visto significative applicazioni ed è giunto a maturità.
3D Performance si articola in tre fasi che caratterizzano la gestione del progetto, per ciascuna delle quali sono stati individuati strumenti specifici e adatti: prima di tutto l’analisidell’esistente, finalizzata a “smontare” l’organizzazione, capire bene il suo funzionamento attuale e le possibili aree di miglioramento; la seconda fase ha lo scopo di evolvere l’organizzazione, mediante lo studio di una nuova configurazione dei vari elementi tecnici, organizzativi e umani; infine la terza fase mette in azione la nuova organizzazione, monitorandola e sostenendola con un processo di miglioramento continuo e ottimizzazione.
Per garantirne l’efficacia, in ciascuno di questi tre passaggi occorre intervenire a vari livelli, sull’organizzazione e sui processi come sulle risorse umane: per questo utilizziamo un mix articolato di strumenti, metodologie e best practice. Mantenendo il focus sulla necessità di raggiungere significativi e misurabili risparmi in tempi rapidi.
Uno degli aspetti su cui rifletto molto è la ricerca di una metodologia che sia semplice ma allo stesso tempo efficace per la preparazione e successiva gestione dei miei progetti. Lo faccio spesso anche durante le corse cercando di trarre ispirazione dalla relativa semplicità di gestione di un piano di allenamento.
Nel corso degli anni insieme ad alcuni colleghi abbiamo cercato progressivamente di mettere a punto una metodologia che coniuga alcune delle principali best practice a livello globale con strumenti di facilitazione: ne è nato un insieme di strumenti e di linee guida che mantenendo il project management su un livello abbastanza semplice e lineare, ci ha consentito di affrontare efficacemente una serie di situazioni, anche abbastanza complesse, di progetti di cambiamento aziendale.
In particolare abbiamo individuato tre passaggi centrali che caratterizzano la gestione del progetto, per ciascuna delle quali trovare strumenti specifici e adatti: prima di tutto l’analisi dell’esistente, finalizzata a “smontare” l’organizzazione e capire bene il suo funzionamento attuale e le possibili aree di miglioramento; il secondo passaggio è finalizzato all’evoluzione dell’organizzazione, mediante lo studio di una nuova “disposizione sul campo” dei vari elementi tecnici, organizzativi e umani; infine la terza fase mette in azione la nuova organizzazione, monitorandola e sostenendola con un processo di miglioramento continuo e di ‘fine tuning’.
Per garantire l’efficacia, in ciascuno di questi tre passaggi occorre intervenire a vari livelli, sull’organizzazione e sui processi come sulle risorse umane: per questo utilizziamo un mix articolato di strumenti, metodologie e best practice. Senza mai perdere di vista il faro guida: la semplicità per chi è coinvolto nel processo.
Ci piacerebbe parlarne vis-a-vis con chi sta i azienda e il cambiamento deve affrontarlo tutti i giorni. Per questo è nata l’idea di organizzare una giornata di lavoro su questi strumenti e linee guida, il Laboratorio PM LAB, che si terrà a Milano il giorno 21 ottobre 2010 dalle 9.00 alle 17.00. Chi fosse interessato può trovare maggiori informazioni cliccando qui.
Un tema specifico da affrontare nella gestione dei progetti è la gestione dei fornitori. Spesso l’impatto che i fornitori esterni hanno sulla governance complessiva di progetto ha dei risvolti che possono essere significativi, anche perché sui fornitori molto spesso non si ha il controllo che si vorrebbe o si dovrebbe avere.
Questo è tanto più vero al giorno d’oggi, in uno scenario di mercato che vede una sempre maggiore terziarizzazione delle forniture di prodotti/servizi che non sono ‘core’ rispetto al business dell’azienda; e il fenomeno è ulteriormente amplificato per i progetti, che tipicamente vedono l’impiego di una organizzazione temporanea, non si sa per quanto tempo, e possono godere i maggiori benefici dall’ingaggio di strutture esterne che possono essere utilizzate ‘a gettone’, solo quando occorre.
Ma non è scontato che tutto vada come previsto, occorre mettere a punto degli accorgimenti in sede di valutazione e controllo per mettersi al riparo da sorprese.
Parlerò di queste tematiche, per chi fosse interessato, nel mio webinar sulla Valutazione dei fornitori del 28 maggio (live alle ore 16.00 ) sul portale di Microsoft Aula PMI, che potete raggiungere cliccando su questo link.
"... mi sono reso conto che la maratona poteva darmi innumerevoli spunti per mettere alla prova e sperimentare concretamente i metodi di project management e anche essere una potente metafora per farli comprendere agli altri ..."
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Uno degli aspetti su cui rifletto molto è la ricerca di una metodologia che sia semplice ma allo stesso tempo efficace per la preparazione e successiva gestione dei miei progetti. Lo faccio spesso anche durante le corse cercando di trarre ispirazione dalla relativa semplicità di gestione di un piano di allenamento.
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